Service Service und Servicequalität lassen sich nur schwer messen und bewerten

Service In einigen Branchen ist die Qualität leicht zu messen und zu managen. In anderen dagegen bereitet das Qualitätsmanagement außerordentliche Schwierigkeiten. Dies gilt für Prozesse, die in Einheiten ablaufen, die nichts mit der Fertigung von Produkten zu tun haben und deren Wertschöpfung nicht in der Fabrikhalle geschieht. ((REINHOLD: der Text für die Inhaltsseite)) Service In manchen Prozessabläufen des Unternehmens, deren Wertschöpfung nicht in der Fabrikhalle stattfindet, bereitet das Qualitätsmanagement außerordentliche Schwierigkeiten

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Denn Service- oder Dienstleistungen entscheiden immer mehr über das Ausmaß der Kundenzufriedenheit und damit der Kundenbindung. Service wird nicht mehr als kostenverursachendes Marketinginstrument gesehen, sondern als Möglichkeit, einen Wettbewerbsvorteil zu begründen und kontinuierliche Ertragsströme zu sichern. Kunden, die zu den loyalsten 20 bis 25% gehören, bescheren einem Unternehmen im Vergleich zum Durchschnittskunden ungefähr ein Viertel mehr Konsum, Profitabilität und Umsatz. Dagegen bedeuten Kunden mit einer Bindung von 20 bis 30% einen Malus von 13% gegenüber den Durchschnittskunden. Abteilungen, die eine Kundenbindung im Bereich der oberen 25% verzeichnen, sind im Hinblick auf Gewinnbeitrag, Umsatz und Wachstum meist doppelt so erfolgreich wie die übrigen Unternehmenseinheiten.

Doch was ist Service oder Serviceleistung? Der Begriff ist weder in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur noch in der Praxis einheitlich definiert. Aufgrund der verschiedenen Erscheinungsformen des Service differieren die Vorstellungen doch stark.

Methoden der Servicequalitätsbestimmung

Als Service kann auch die Sekundärleistung des Zulieferers verstanden werden, meist handelt es sich um Lieferservice, also Serviceleistungen, die produktbegleitend sind. Dieser Lieferservice setzt sich aus vier Komponenten zusammen, Lieferzeit, Liefer-zuverlässigkeit, Lieferungsbeschaffenheiten und Lieferflexibilität, die für sich selbst eigene Definitionen haben.Wobei Lieferzeit, Lieferzuverlässigkeit und Liefertreue mathematische Faktoren für die Bestimmung des Lieferbereitschafts- oder Servicegrades sind.

An dieser Stelle sind in der Praxis eine Reihe von Formeln entwickelt worden, die sich aber alle nur auf die Erfüllung von Aufträgen konzentrieren, zum Beispiel: beträgt ein Servicegrad 95%, so werden 5% aller Aufträge nicht oder nicht in gewünschtem Umfang erfüllt. Dieser Servicegrad gibt im allgemeinen an, mit welcher Wahrscheinlichkeit angeforderte Artikel im Lager verfügbar sein sollen.

Wird der Lieferservice nicht kontrolliert, verschenken Unternehmen für eine Umsatzsteigerung von 3 bis 4% immerhin bis zu 20% an Gewinn. 40% aller unrentablen Aufträge gehen auf das Konto der besten Kunden und 55% der unprofitablen Bestellungen von Großkunden betreffen Produkte, die normalerweise als rentabel gelten. Einige Unternehmen gehen das Problem nun mit so genannten Cost-to-Serve-Analysen an, mit denen die gesamten Kosten einer Kundenbestellung ermittelt werden.

Dienstleistung als Synonym für Service

Eine andere Betrachtungsweise des Service betrifft die Dienstleistung oder die Qualität der Dienstleistung. Die Trennlinie zwischen Produkt und Dienstleistung verschwimmt immer mehr. Güter und Dienste werden sich ähnlicher. Was einmal im strengen Gegensatz zueinander stand, wird heute zum Zwitter. Produkte haben einen zunehmenden Serviceanteil, Dienstleistungen gewinnen Produktcharakter. Die Beziehung, die im Dienstleistungsbereich zwischen Käufer und Verkäufer oder Anbieter und Abnehmer besteht, unterscheidet sich beträchtlich von derjenigen, die in der verarbeitenden Industrie herrscht. Die Dienstleistungsqualität wird hier von Kunden beurteilt und muss den Erwartungen des Kunden entsprechen. Das bedeutet, dass die Qualität einer Dienstleistung sich eigentlich nur subjektiv bestimmen lässt, weil es sich überwiegend um immaterielle Leistungen handelt und weil ein externer Faktor, das heißt das Mitwirken des Abnehmers, den Prozess beeinflusst.

Auch der Begriff Dienstleistung (als Synonym für Service) hat vielfältige Abgrenzungen erfahren. Grundsätzlich kann zwischen potenzial-, prozess- und ergebnisorientierten Definitionen unterschieden werden. Potenzialorientiert bezeichnet die menschliche oder maschinelle Leistungsfähigkeit mit der eine Veränderung oder ein gewollter Zustand beim Nachfrager oder dessen Objekt erreicht werden soll. Prozessorientiert beschreibt den Erstellungsvorgang und die ergebnisorientierte Betrachtung wird als immaterielles Ergebnis der Dienstleistungstätigkeit verstanden. Eine allgemein akzeptierte Sichtweise Dienstleistung gibt es nicht, die Definitionen resultieren aus der vorliegenden Fragestellung.

Auch für die Bestimmung der Dienstleistungsqualität gibt es eine Vielzahl von Verfahren, die in der Unternehmenspraxis unterschiedliche Stellenwerte einnehmen.

Dabei sind drei Perspektiven zur Bestimmung der Dienstleistungsqualität zu unterscheiden:

• Unternehmensorientierte Verfahren, wie Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse, statistische Qualitätskontrolle, Fehlerkostenanalyse und das Benchmarking.

• Mitarbeiterorientierte Verfahren, wie Mitarbeiterbefragung und Poka Yoke (ein mit Kaizen verwandtes Verfahren der permanenten Qualitätsverbesserung)

• Kundenorientierte Verfahren, wobei die Bedeutung der Kundenperspektive sich insbesondere auch in der Zahl und dem Differenzierungsgrad der kundenorientierten Messkonzepte widerspiegelt.

Innerhalb der kundenbezogenen Verfahren der Messung der Dienstleistungsqualität lassen sich differenzierte und undifferenzierte Ansätze trennen. Im Rahmen der undifferenzierten Verfahren werden bei den befragten Kunden lediglich globale Qualitäts- und Zufriedenheitsurteile hinsichtlich der betrachteten Dienstleistungen eingeholt.

Verfahren der Bestimmung der Dienstleistungsqualität

Aber die quantitativ feststellbaren Sachverhalte entscheiden nicht allein über die Qualitätswahrnehmung beim Kunden. Um den Zugang zur Prozess- beziehungsweise Ergebnis-ebene zu erlangen, kann als erster Ansatz die nichtteilnehmende Beobachtung durch geschulte Experten eingesetzt werden. Will ein Dienstleister nun die subjektiven Empfindungen der Kunden im Hinblick auf die Erfahrungen mit dem Dienstleistungsprozess auf einer möglichst objektiven Ebene erfassen, bietet sich das Silent-Shopper- (auch MysteryShopper-) Verfahren an. Es sind Testkäufer, die für die Mitarbeiter nicht erkennbare reale Dienstleistungssituationen simulieren, um Rückschlüsse auf Mängel im Prozess ziehen zu können. Weitgehend objektive Ergebnisse versprechen die Warentest-Untersuchungen von Dienstleistungsprodukten zum Beispiel durch die Stiftung Warentest. Weil aber viele Dienstleistungen im Interaktionsprozess zwischen dem Personal des Zulieferers und des Abnehmers produziert werden, wird die Dienstleistungsqualität vergleichsweise variabel ausfallen. Eine Dienstleistungsstandardisierung ist nur schwer möglich. Mit den im Marketing entwickelten subjektiven Dienstleistungsmessverfahren wird nun versucht, diese wahrgenommene Dienstleistungsqualität zu messen oder zu bewerten. Diese subjektiven Verfahren lassen sich zum einen als Multiattributverfahren, zum anderen als Auswertungsverfahren von Kundenerlebnissen charakterisieren.

Multiattributsverfahren gehen von der Annahme aus, dass globale Qualitätsbeurteilungen das Ergebnis einer individuellen Einschätzung der verschiedenen Qualitätsmerkmale sind. Ein generelles Problem von Multiattributsverfahren besteht darin, dass nur eine begrenzte Anzahl vorgegebener und zudem recht abstrakt formulierter Qualitätsmerkmale berücksichtigt werden kann. Dadurch besteht die Gefahr, dass die wahrgenommenen Leistungsvorteile und -probleme nicht vollständig, nicht konkret genug und in ihrer empfundenen Dringlichkeit nicht richtig erfasst werden.

Deswegen und auf aufgrund des Episodencharakters vieler Dienstleistungen kommt der Erhebung und Auswertung von Kundenerlebnissen vergleichsweise große Bedeutung zu. Zur systematischen Erhebung und Analyse von Kundenberichten (Bewertung der Dienstleistung der Zulieferer durch den Einkauf über dienstleistungsbezogene Extremerlebnisse) könnten vielleicht die im Marketing eingesetzten Methoden (allerdings für Einkaufszwecke) abgewandelt eingesetzt werden, welche da wären: Die Beschwerdeanalyse; eingesetzt als systematische Auswertung der mündlichen und schriftlichen Beschwerden der unmittelbaren Dienstleistungsabnehmer des Unternehmens durch den Einkauf. Oder: Der Einkauf setzt die Methode der kritischen Ereignisse (Critical Incident Technic) ein, das heißt, er befragt mündlich die Dienstleistungsabnehmer des Unternehmens nach außergewöhnlichen positiven und negativen Erlebnissen oder kritischen Ereignissen.

Die Informationen über Einzelereignisse werden in einem mehrstufigen Verfahren ausgewertet. So werden typische Erlebniskategorien gebildet und kategoriebezogen die Häufigkeiten der positiven und negativen Erlebnisse ermittelt. Der Einkauf kann auch versuchen, eine systematische Analyse des Dienstleistungsproduktions- und -konsumprozesses anhand eines graphischen Ablaufdiagramms abzubilden, dem so genannten Blueprinting, um eine vollständige Erfassung der verschiedenen Kontaktsituationen mit den Dienstleistungsanbietern zu erreichen.

In einer methodischen Variante, der sequentiellen Ereignismethode, wird das Blueprinting zur Ermittlung der wahrgenommenen Vorteile des Dienstleistungsabnehmers beziehungsweise der Probleme mit den Angeboten des Dienstleistungsanbieters eingesetzt. Hier wird der Dienstleistungsabnehmer anhand eines Blueprints (Ablaufplans) gedanklich durch die Dienstleistung geführt, um in einem Bericht über die einzelnen Dienstleistungserlebnisse Aussagen machen zu können. Mit Hilfe dieser sequenziellen Ereignismethode werden vor allem qualitätsrelevante Aktivitäten und ihre Wechselbeziehungen sowie strukturelle Ursachen für Dienstleistungsqualitätsprobleme entdeckt.

Will der Einkauf zusätzlich die Dringlichkeit der Problembehebung erfassen, bietet sich die Methode des Problem-Detecting an. Dienstleistungsempfänger im eigenen Unternehmen werden auf der Grundlage einer Problemliste nach dem Auftreten der Probleme, dem Ausmaß der empfundenen Veränderung und dem erfolgten beziehungsweise geplanten Reaktionsverhalten befragt und die Ereignisse zu Problemrelevanzwerten verdichtet. Die Weiterentwicklung des Problem Detecting ist die FRA, die Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme, die sowohl die Ermittlung der Problemklasse als auch die Positionierung dieser Klasse in einem Bewertungsraster umfasst. Aufgrund der Erhebung von Häufigkeitswerten zum Auftreten von Problemen ist die FRA allerdings nur in jenen Fällen sinnvoll einsetzbar, in denen Dienstleistungen mit hoher Frequenz oder über einen langen Zeitraum genutzt werden. So scheint eine nutzenbringende Anwendung weitgehend ausgeschlossen, wenn ein Angebot erst- oder einmalig oder nur sporadisch genutzt wird.

Eine Identifikation von Problembereichen kann darüber hinaus durch eine Fish-bone-Analyse erreicht werden. In einem ersten Schritt sind dabei alle potenziellen Einflussfaktoren niederzuschreiben, die ein bestimmtes Qualitätsdefizit in der Leistungserstellung verursachen können. Die so ermittelten Faktoren werden in ein Diagramm überführt, das auch als Ishikawa-Diagramm bekannt ist. Am Kopf des Fisches wird das zu lösende Problem eingetragen, die Hauptgräten bilden die zentralen Dimensionen, die auf die Problementstehung einwirken.

Eine beste Methode zur Messung der Dienstleistungsqualität gibt es nicht. Es gibt eine Vielzahl von Verfahren, die sich mehr oder weniger zur Messung der Dienstleistungsqualität eignen. Da Dienstleistungen mehrere Phasen umfassen, erscheint eine Messung zu lediglich einem bestimmten Zeitpunkt in mehreren Bereichen als nicht sinnvoll, weil sich die Bewertungskriterien und -gewichtungen beim Nachfrager von Phase zu Phase ändern können, was eine mehrmalige Messung zu unterschiedlichen Zeitpunkten impliziert. Zu fragen ist, ob der Preis mit in die Qualitätsbetrachtung einbezogen werden soll, weil er vom Be-griff der Qualität nur schwer zu trennen ist. Denn oft genug wird der Dienstleistungsqualitätsbeurteilung lediglich der Preis gegenübergestellt.MM

Dipl.-Kaufmann Dipl.-Ing. Detlef Harting lebt und arbeitet in 45259 Essen, Tel. (02 01) 46 59 58

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