Umsetzen eines Six-Sigma-Konzepts in mittelständischen Unternehmen

Six Sigma ist eine Methode zur Steigerung des Unternehmensertrages durch konsequente Verbesserungsmaßnahmen. Mit dieser Methode verbessert sich die Variation, die Durchlaufzeit und der Nutzungsgrad...

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Six Sigma ist eine Methode zur Steigerung des Unternehmensertrages durch konsequente Verbesserungsmaßnahmen. Mit dieser Methode verbessert sich die Variation, die Durchlaufzeit und der Nutzungsgrad interner Prozesse. Entscheidend für die Verbesserung ist die Orientierung an den Kundenanforderungen. Bekannt geworden ist diese Methode in den USA. Aber auch in der mittelständisch geprägten deutschen Industrie lässt sich dieses Konzept umsetzen.Aus den USA kommt ein neues Konzept zur Steigerung des Unternehmenserfolges. Für die mittelständisch geprägte deutsche Industrie stellt sich die Frage, ob dieses Konzept, das so genannte Six Sigma, auf deutsche Verhältnisse übertragbar ist. Der Nutzen von Six Sigma für die Unternehmen, die dieses Konzept konsequent angewendet haben, ist eindeutig da:- General Electric hat allein im Jahr 1999 zwei Mrd. Dollar eingespart.- Allied Signal im Jahre 1998 600 Mill. Dollar.- Motorola, das Unternehmen, das Six Sigma eingeführt hat, hat im Laufe der Jahre mehrere Milliarden eingespart.Diese Reihe könnte man beliebig fortsetzen. Wenn in den USA ein börsennotiertes Unternehmen ankündigt, dass es ein Six-Sigma-Programm durchführt, so steigt der Aktienindex.Um die Vorgehensweise bei Six Sigma zu demonstrieren, nehmen wir folgendes Markt-Scenario mit den Unternehmen A und B an. Marktsituation: Ein Globalplayer bietet eine zusätzliche Komponente im Produkt-/Dienstleistungsprogramm an - bei gleichem Preis. Es ergeben sich daraus folgende Möglichkeiten für die beiden Unternehmen A und B:- Preisreduzierung- Erhöhung der Produkt-/Dienstleistung um die Komponente, die auch der Globalplayer anbietet, und damit natürlich auch Gewinnreduzierung- Eine Innovation, die eventuell auch zu einem günstigeren Preis führen könnte, die sich aber nicht so schnell umsetzen lässt.Wie reagieren aber die Unternehmen in der Praxis? Unternehmen A führt systematische Kostenverbesserungsprogramme durch, indem es im Wesentlichen Mitarbeiter entlässt. Dies führt sehr kurzfristig natürlich zu einer Ergebnisverbesserung, kann aber leider mittelfristig zu einer Ergebnisverschlechterung führen. Konzequenzen der Maßnahmen realistisch einplanenBeispiel: In einem Maschinenbauunternehmen wurde die Stelle, die alle Konstruktionsänderungen aufbereitet hatte, kurzfristig wegrationalisiert. Als Ergebnis ergaben sich nach einem Jahr 250 000 DM Ausschuss durch falsche Bestellungen (Zeichnung war nicht auf dem neuesten Stand!). Man hatte also bei A einfach gewisse Stellen wegrationalisiert, ohne die Konsequenzen zu berücksichtigen!Das Unternehmen B hatte bereits vor der Situationsänderung begonnen mit:- Durchführung einer Marktstudie mit Befragung von Kunden und Nicht-Kunden. Die Kundenanforderungen wurden in ,,interne Messkriterien" umgewandelt.- Interne Prozessuntersuchung, wobei sich bei den Hauptprozessen etwa 35 000 Fehler bei einer Million Möglichkeiten ergaben, was 3,5 Sigma entspricht. In dieser Fehlerkategorie befinden sich die meisten, schon etwas besseren Unternehmen. Damit der Kunde möglichst fehlerfreie Produkte erhält, müssen bei Produktionsunternehmen bei diesem Qualitätsniveau etwa 20% (bei Dienstleistungsunternehmen übrigens - so die Erfahrung - etwa 30%) vom Umsatz für nicht wertschöpfende Tätigkeiten aufgewendet werden.Six Sigma heißt übrigens 3,4 Fehler pro 1 Million Möglichkeiten. Das heißt es müsste eine etwa 10 000-fache Verbesserung realisiert werden, um auf das Six- Sigma-Niveau zu kommen. Dies haben sehr erfolgreiche Unternehmen in einem Zeitraum von vier bis sechs Jahren durchaus geschafft.Vollzeitprojektleiter für sechs Projekte im JahrUnternehmen B aus dem gewählten Beispiel hat einen konservativen Ansatz gewählt, man wollte die Kosten für Fehlleistungsaufwand um 10% senken, was einem Einsparungspotenzial von zehn Millionen DM entsprach. Als Ziel wurden fünf Millionen DM je Jahr gesetzt. Weil die Einsparung bekanntlich Projekt nach Projekt erzielt wird und ein Projekt durchschnittlich 150000 bis 200 000 DM Einsparung bringt, sind etwa 34 Projekte je Jahr notwendig. Ein Vollzeitprojektleiter, Black Belt genannt, kann sechs Projekte im Jahr schaffen, das heißt es sind sechs Black Belts notwendig, dazu kommen noch etwa 0,1 bis 0,2% der Arbeitsleistung von anderen Mitarbeitern, die zeitweise an den Projekten beteiligt sind. Im Schnitt kann man bei sechs Projekten pro Jahr des Vollzeitprojektleiters und Unterstützung durch andere etwa 30000 bis 40000 DM Kosten je Projekt rechnen, so dass eine Nettorendite von 100000 bis 150000 DM erzielt wird. Man müsste also unter Umständen entsprechend mehr Projekte durchführen, um das Ziel von fünf Millionen DM pro Jahr zu erzielen.Der große Erfolg ist aber nicht nur die Einsparung durch Wegrationalisieren der nicht wertschöpfenden Tätigkeiten und der Fehlerursachen, sondern man erreicht auch ein höheres Qualitätsniveau und eine höhere Kundenzufriedenheit. Ein Six-Sigma-Programm führt von der Reparatur von Produkten zur Reparatur von Prozessen, so dass diese Prozesse nichts anderes als perfekte Produkte produzieren (oder nahezu perfekte)!Was ist nun konkret unter Six Sigma zu verstehen? Six Sigma ist im Wesentlichen eine unternehmensumfassende Methode zur Profitverbesserung (nicht nur Qualitätsverbesserung). Six Sigma verbessert insbesondere die Variation (Schwankung), die Durchlaufzeit und den Nutzungsgrad der Prozesse (nicht nur Reduzierung der Fehler).Kundenanforderungen bestimmen die ProjektauswahlErreicht wird dies dadurch, dass man bei den Verbesserungsmaßnahmen nicht so sehr schwerpunktmäßig von internen Kosten ausgeht, sondern man hat für die Auswahl von Projekten folgende Einflussgrößen: - Kundenanforderung vom Markt - Ziele des Unternehmens (zum Beispiel nach Balanced scorecard)- Status der derzeitigen Prozessleistung, wobei nicht nur Qualitätskosten als Beurteilungskriterium dienen, sondern auch Meßkriterien wie Gesamtausbeute, dynamische Ausbeute, Fehler pro Millionen Möglichkeiten und die Prozessfähigkeit.Six Sigma heißt: ,,Optimale Produkte und Prozesse im Unternehmen als Basis für absolute Kundenzufriedenheit und nachhaltige Ergebnisverbesserung".Six Sigma unterscheidet sich in einigen Punkten von den in Deutschland bisher bekannten Qualitätsmanagementmethoden. Der Zweck der Anwendung eines Qualitätsmanagement-Systems nach der ISO 9000:2000 besteht darin, die Fähigkeit nachzuweisen, beständig konforme Produkte und oder Dienstleistungen hervorzubringen. Six Sigma dagegen hat das Ziel Verbesserung zu bringen, mit Kostenreduzierung, Umsatzsteigerung, höherer Kundenzufriedenheit und ist dabei einer Norm bei weitem überlegen. Ein wesentlicher Teil des Six-Sigma-Konzeptes ist die Kundenanforderungsmessung. Für die Auswahl der Six-Sigma-Projekte ist es ganz entscheidend, die Anforderungen vom Kunden und auch Nicht-Kunden zu messen. Eine falsche Kundenzufriedenheitsmessung kann ein Unternehmen in die falsche Richtung führen. Der Automobilhersteller Cadillac in den USA hatte zum Beispiel eine sehr hohe Kunden-Akzeptanz, aber sinkenden Marktanteil. Warum? Die Kunden lernten erst im Laufe der Zeit das bessere Angebot vom Wettbewerb kennen. Wichtig ist die Kenntnis der vom Markt wahrgenommenen Qualität - ein Preis-Qualitäts-Portfolio und die Bewertung der Qualitätsattribute. Neben den Kundenanforderungen gehen noch die Unternehmensziele und die aktuelle Güte der Prozesse in die Projektauswahl ein.Unternehmensziele müssen vernetzt werdenWichtig ist eine Vernetzung der Unternehmensziele. Es gibt eine eindeutige, quantitative Beziehung zwischen Profit, Kundenloyalität, Mitarbeiter-Engagement und der Prozess-Güte. Die Kundenloyalität ist die wichtigste Kenngröße, die den Profit entscheidend beeinflusst. Deswegen ist eine exakte und möglichst objektive Kenntnis dieser Kenngröße notwendig.Die grundsätzliche Vorgehensweise von Six Sigma geschieht in fünf Schritten:- Identifikation von Schlüssel-Kunden und -Prozessen.- Definieren von Kundenanforderungen.- Messen der jetzigen Prozessleistungen.- Analysieren und Verbessern - mit den richtigen Prioritäten.- Erweitern und integrieren des Six-Sigma-Konzeptes.Six Sigma zwingt Unternehmen zu einer Organisation, die es ermöglicht, Kundenanforderungen zu erfüllen, und zwar zum günstigsten Preis. Die Vorgehensweise beim Verbesserungsprozess besteht im Wesentlichen aus zwei Grundprozessen: - Dem Prozessverbesserungsprozess (DMAIC) und dem - Innovationsprozess (DFSS = Design for Six Sigma) Der Verbesserungsprozess besteht zum Beispiel aus folgenden Schritten: - Definieren des Projektes, - Messen,- Analysieren, - Verbessern und schließlich - Standardisieren.Straffe Projektorganisation entscheidet über den ErfolgWichtig für die erfolgreiche Realisierung ist neben Managementunterstützung und Erfassung der Kundenanforderung insbesondere eine straffe Projektorganisation:Die Projekte werden sorgfältig ausgewählt - also noch sorgfältiger als zum Beispiel bei üblichen TQM-Projekten (doppeltes Pareto!). Außerdem gibt es eine klare Projektverfolgung. Die einzelnen Projektschritte werden gemeinsam mit dem Projektpaten, dem Champion überprüft. Für die wichtigen Projekte gibt es einen Champion, im allgemeinen Prozesseigentümer oder Mitglied des oberen Managements.Die Einführung erfolgt klassisch wie auch zum Beispiel bei TQM. Zunächst wird das Management geschult, danach aber die Champions, das heißt diejenigen, die die Projekte festlegen, danach die Black Belts, Green Belts und so weiter.Aufwand für das Training ist beträchtlichDie aufgewendete Trainingszeit ist beträchtlich und dies wird in den USA konsequent eingehalten:- zum Beispiel Training der Champions etwa drei bis vier Tage- Black Belts etwa vier Wochen (das heißt eine Woche Training und drei Wochen sofortige Umsetzung des Gelernten in die Praxis, nach vier Monaten ist demnach bereits das erste Projekt erfolgreich abgeschlossen und damit sind sicherlich die Trainingskosten ,,mehr als eingespielt").Zu den üblichen Methodiken, von denen bereits ein Teil durch TQM-Einführung bekannt sind (beispielsweise Zusammenarbeit in Gruppen), werden die Black Belts besonders in statistischen Methoden geschult. Unterstützt wird dieses statistische Training durch ein einfach zu bedienendes Computerprogramm. Von den meisten Institutionen wird Minitab empfohlen.Damit aber auch die Mitarbeiter an der ,,Prozessfront" mitwirken können, haben wir unser ,,Bildliches Prozessmanagement" entwickelt, welches im Wesentlichen die vorgegebenen Prozessleistungen misst, die Ergebnisse visualisiert (Ampelvisualisierung) und - falls im roten Bereich - zu Verbesserungsmaßnahmen führt. Falls die Mitarbeiter vor Ort damit keinen Erfolg haben, müssen die Vorgesetzten helfen oder es müssen dafür - bei einem übergreifenden Problem - Six-Sigma-Projekte gestartet werden. Mit diesem dualen Konzept ist der Wirkungsgrad höher. Das ,,Bildliche Prozessmanagement" ist insbesondere für KMU, das heißt bei den mittleren Unternehmen nützlich, weil dort nicht so viele umfangreiche Projekte wie in einem Großunternehmen durchgeführt werden können.Realisierung des bildlichen ProzessmanagementsDie Realisierung des ,,Bildlichen Prozessmanagements" erfolgt nach einem 10-Schritt-Programm. Der Kern des Programms ist unter anderem:- Klare Prozessziele mit Messkriterien und Toleranzen- Bildliche Darstellung der Prozesse mit Risikoanalyse, Störungsliste und so weiter- Selbstständige Aktivitäten der Mitarbeiter durch ,,Messen - Visualisieren - Verbessern!- Verstärkung des Programms durch einen ,,sportlichen Wettbewerb" zwischen den Abteilungen mit unserer Produktivitäts-Chart und durch ein spezifisches und vorbereitetes Management-Audit.In den USA wurde dieses Konzept von den Six-Sigma-Anwendern sehr positiv beurteilt.Six Sigma bringt - bei konsequenter Durchführung - garantiert nachweislichen finanziellen Erfolg. Allerdings gibt es diesen Erfolg nicht umsonst. Er erfordert zunächst Investitionen in Training und Mitarbeiterresourcen, der ROI dafür ist aber beträchtlich! Außerdem sind Fragen wichtig wie:- Sind Ihre bisherigen Verbesserungsmaßnahmen / die Systematik und die finanziellen Ergebnisse ausreichend?- Werden Kundenanforderungen, betreffs Produkt und Dienstleistung erfasst und zu einem vernünftigen Preis realisiert?Für einen Erfolg im Unternehmen ist die Unterstützung der Mitarbeiter erforderlich, die kritische Masse beträgt etwa 10% der Belegschaft (so eine Studie aus den USA).Die Herausforderung bei Six Sigma ist nicht die Verwendung statistischer Methoden. Es ist die professionelle Vorgehensweise:- Das Messen der aktuellen Leistungsfähigkeit des Unternehmens gegen die dynamische Kundenanforderungen.- Dabei gilt es, die Fähigkeit der Unternehmensorganisation so zu entwickeln, dass man sich den sich ändernden Markterfordernissen anpassen und richtig reagieren kann.Wenn Märkte in den heutigen Welt-Turbulenzen zusammenbrechen wie der Handy- und Chip-Markt, gibt es auch bei den sehr erfolgreichen Herstellern Probleme - leider muss Motorola weltweit etwa 3000 bis 5000 Mitarbeiter entlassen. Trotzdem ist Six Sigma die nachweislich erfolgreichste Methode für Profit-Steigerung.Eines der Hauptprobleme beim Umsetzen von Six Sigma besteht darin, eine ordentliche Kundenbefragung durchzuführen und diese Ergebnisse in interne Messkriterien umzusetzen. Dieser Punkt wird in einem folgenden Beitrag des Autors noch im Detail erlautert.