Organisation Weg von der Funktion, hin zum Prozess

Was ideale Prozesse sind, wo die Probleme bei der Umsetzung liegen und wie Prozessgestaltung der Teamentwicklung zugute kommt Eine gut laufende Abteilung mit engagierten und motivierten...

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Eine gut laufende Abteilung mit engagierten und motivierten Mitarbeitern sorgt dafür, dass die eigenen Prozesse reibungslos funktionieren, dass die anfallenden Aufgaben effektiv abgearbeitet werden, dass möglichst effizient gewirtschaftet wird, kurz: dass die Abteilung ein gutes Ergebnis hat. Prozesse ergeben nur einen Sinn, wenn sie abteilungs-, also funktionsübergreifend, der gesamten Wertschöpfungskette dienen. Prinzipiell gilt es, zwischen zwei Arten von Prozessen zu unterscheiden. Reine Abwicklungsprozesse, zum Beispiel in der Industrie und Produktion, bei denen es darauf ankommt, reproduktive Vorgänge möglichst zügig und ohne Verschwendung abzuarbeiten. Daneben gibt es Prozesse, in denen alle handelnden Mitarbeiter ständig Intelligenz, Wissen und Erfahrung, Kreativität und Eigenverantwortung einbringen müssen, um die sich ständig verändernden Prozessergebnisse sicher zu stellen. Wie sieht nun der Idealfall eines Prozesses aus, wenn mehrere Abteilungen unterschiedlicher Funktionen zusammenarbeiten? Die Leistung der Funktion ist daran zu messen, wie gut sie die Prozesse für deren Ziele bedient und keinesfalls – wie oft heute noch – wie gut sie als Funktion an sich arbeitet. Die Messgrößen der Funktion als Leistungsmaßstab müssen sich auf die Qualität des geleisteten Service beziehen. Damit dies so auch umgesetzt werden kann, ist ein Prozess-Verantwortlicher nötig, neudeutsch Process Owner, der sich um diese Prozesse, deren reibungslosen Ablauf und deren ständige Verbesserung kümmert. So weit die Theorie.Weg von der Funktion, hin zum ProzessSteht der Prozess im Vordergrund, liefern die Funktionen den Service für den Prozess in einer Weise, dass die Aufträge den Prozess möglichst optimal durchlaufen. Die Leistungsmessgrößen (Funktionsziele) müssen sich dann auf die Qualität dieses Services beziehen als Leistungsmaßstab für die Funktion. Deswegen braucht es Leistungsmessgrößen für den Prozess, einen Prozess-Verantwortlichen (Process Owner), der sich darum kümmert und für die ständige Verbesserung sorgt.Folgende Beispiele verdeutlichen, was einen Prozess behindern kann. Beispiel 1: In vielen Fertigungen wird leistungsbezogen ein Bonus gezahlt. Jede Schicht versucht, möglichst reibungslos zu produzieren. Das kann aber unter Umständen dazu führen, dass kleinere Fehler oder Fehler, die am Ende einer Schicht auftreten, in die nächste „geschoben“ werden. Die Folge: Es kommt zu verzögerten Reaktionen und der Gesamtprozess leidet. Beispiel 2: Für die Montage von Werkzeugmaschinen werden qualifizierte und erfahrene Monteure benötigt. Deren Aufgabe ist es, zu montieren und einzurichten. Oft entstehen jedoch Verlustzeiten, da sie Werkzeuge, Lehren, Zeichnungen und Material zusammensuchen müssen. Das sind aber Aufgaben, die von der Organisation oder anderen Stellen, die der eigentlichen Montage zuarbeiten, zu erledigen sind. Beispiel 3: Bei einer Serienproduktion geht wertvolle Zeit verloren, weil die Instandhaltung bei Störungsfällen meist mit anderen Dingen beschäftigt ist. Die Zuordnung von Instandhaltern direkt zu den Produktionslinien ebenso wie die Qualifizierung des Bedienpersonals, kleinere Störungen selbst beheben zu können, führt zu einer erheblichen Verbesserung. Der gleiche Effekt wird in Rüstzeitworkshops erreicht, in denen Themen wie Wegeverkürzung, Vorbereitung der Werkzeuge und Teile auf einem Wagen den Beteiligten klar gemacht wird.Es gilt also, neue Prozesse zu entwickeln und alte zu verbessern und zu verändern. Beachtet man dies, wird sich alsbald herausstellen, dass Theorie und Praxis weit auseinander klaffen. Entweder wird das Arbeitsvolumen nicht mehr bewältigt, weil viel zu viele Verlustzeiten entstehen, oder es geht gerade noch gut, weil die Mitarbeiter unter extremen persönlichem Einsatz versuchen, die Prozessmängel aufzufangen. Doch auch dies kann auf Dauer keine Lösung sein. Deshalb ist es unabdingbar, die Mitarbeiter von Anfang an in die Prozessentwicklung und -veränderung einzubeziehen. Denn auch schlechte Prozesse haben sich irgendwann etabliert, und um diese Prozesse zu verbessern, müssen Erneuerungen stattfinden. Dies wird als Destabilisierung und mithin negativ empfunden. Denn trotz allen Innovationswillen liegt es in der Natur des Menschen, den Status Quo aufrecht zu erhalten. Also muss man den Betroffenen Alternativen anbieten, die die vermeintlichen Risiken, Neues zu etablieren, attraktiv erscheinen lassen. An dieser Stelle sind die Führungskräfte gefragt. Sie müssen sich mit ihren Mitarbeitern auseinandersetzen, die Mitarbeiter müssen die Zeit bekommen, sich einmal ausschließlich mit diesen Themen beschäftigen zu dürfen. Die Führungskräfte sollen begleiten, unterstützen und helfen, Chancen aufzeigen. Prozess- und Teamentwicklung gehen hier Hand in Hand. Die folgende Vorgehensweise hat sich vielfach bewährt: Die Betroffenen gestalten „ihre“ Prozesse unter Anleitung im Dialog untereinander - und nicht im Dialog oder gar im Interview mit dem Organisator oder Berater. Sie wissen am besten, wer wem was wie zu liefern hat. Der moderierte Work-shop mit Visualisierung ist ein geeignetes Mittel, zumindest für die größeren Prozesse. Bei Fusionen und Umstrukturierungen ist es am besten, wenn die Betroffenen aus beiden „alten“ Strukturen das Neue gemeinsam erarbeiten: Voneinander lernen ist entscheidend, nicht sich gegenüber den anderen durchzusetzen. Es ist wichtig, dass Messgrößen und Sollwerte für die Leistung des Prozesses entwickelt und vereinbart sind.