Führung Wenn Fehler aus Angst verschwiegen werden

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In fertigenden Betrieben verschweigen Mitarbeiter häufiger ihre Fehler als in anderen Branchen. Woran das liegt und wie Unternehmen durch eine entsprechende Fehlerkultur vorbeugen können.

64 Prozent der Führungskräfte haben in den vergangenen beiden Jahren nicht oder nur teilweise über eigene Fehler gesprochen. Das ist das Ergebnis des „Fehlerkultur Report 2023“ der Unternehmensberatung EY.

Dabei unterscheidet sich das Verhalten der Führungskräfte nach Branchenzugehörigkeit:

• In der Finanzindustrie haben sogar 82 Prozent aller Führungskräfte ihre Fehler gar nicht oder nur teilweise zugegeben.

• In der Fertigung erklären mit 45 Prozent deutlich weniger der befragten leitenden Angestellten, eigene Fehler unter den Teppich gekehrt zu haben.

• Am wenigsten taten dies die Vorgesetzten (30 Prozent) in der Automobilindustrie.

In diesem zentralen Punkt des aktuellen Reports, der in Zusammenarbeit mit der ESCP Business School und der Hochschule Hamm-Lippstadt durchgeführt wurde, liegen die Fertigungsbetriebe im Mittelfeld. Betrachtet man jedoch das entsprechende Verhalten der Mitarbeitenden liegt der Wert in der Fertigung mit 55 Prozent über dem Durchschnittswert von 43 Prozent der Angestellten, die über alle untersuchten Branchen hinweg ihre Fehlschläge nicht oder nicht vollständig eingestanden haben.

Angst vor Karrierenachteilen in Produktionsbetrieben

Ebenfalls ins Auge fällt: Überdurchschnittlich viele Führungskräfte und Mitarbeitende aus dem Bereich Fertigung (58 Prozent) geben an, Fehler nicht einzugestehen, weil sie Angst vor Karrierenachteilen haben. Insgesamt zeigt das Ergebnis also: Auch in Produktionsbetrieben gibt es in Sachen Fehlerkultur, die angesichts komplexer Herausforderungen und unsicherer Zeiten immer wichtiger für den Unternehmenserfolg wird, noch viel zu tun.

Für die Umfrage zur Fehlerkultur wurden 200 Führungskräfte und 800 Angestellte deutscher Unternehmen aus den Branchen Maschinenbau, Transport und Logistik, Automobilhersteller und -zulieferer sowie Banken und Versicherungen befragt. Bei der Auswertung lassen sich die Ergebnisse der unterschiedlichen Hierarchieebenen, aber auch der verschiedenen Branchen auswerten.

Untersucht wurde, ob in den Unternehmen eine positive Fehlerkultur herrscht, was bedeutet, dass Fehler proaktiv und konstruktiv gemanagt werden, anstatt sie zu verschweigen oder zu sanktionieren. Dies hat einen starken Einfluss auf die Profitabilität des Unternehmens, seine Innovationskraft und die Qualität der Produkte und Services.

Führungskräfte spielen bei der Etablierung einer positiven Fehlerkultur eine Schlüsselrolle, wie auch die befragten Angestellten im Maschinenbau erklären: Auf einer Skala von 1 bis 10 vergeben sie einen Mittelwert von rund 8,2 für die Relevanz eines proaktiven und konstruktiven Umgangs mit Fehlern durch Vorgesetzte. Besonders relevant sind aus Sicht der Angestellten aller Branchen

• das Zugeben eigener Fehler (63 Prozent),

• das direkte Beheben von Fehlern (52 Prozent) sowie

• die Ermutigung zu einem regelmäßigen Austausch über Fehlschläge (49 Prozent).

Über alle Branchen hinweg klärt laut der Studie das für die Studie gewählte Konzept der „Demut“ der Führungskräfte 47 Prozent der Fehlerkultur im Unternehmen auf. Demut bei Führungskräften zeigt sich in der Bereitschaft, sich selbst richtig einschätzen zu wollen, wertschätzend gegenüber anderen zu sein und in der Offenheit, von anderen lernen zu wollen.

Moderne Arbeitsbedingungen wirken sich positiv aus

Zudem zeigt die Studie, dass moderne Arbeitsbedingungen (zum Beispiel Hybrid Work und New Work) einen positiven Einfluss auf die Fehlerkultur im Unternehmen haben. Sowohl Führungskräfte als auch Angestellte erklären auf einer Skala von -4 bis +4, dass sich die Fehlerkultur mit der Einführung entsprechender Formen der Zusammenarbeit verbessert hat. Bei den Führungskräften sehen jeweils 40 bis 46 Prozent eine deutliche Verbesserung (+3 oder +4) in Punkten wie: „Im Unternehmen entwickeln wir uns auf der Grundlage von Fehlern weiter“ oder „Im Unternehmen gehen wir Risiken ein, auch wenn dabei einmal Fehler passieren.“

Doch auch bei dieser grundsätzlich positiven Entwicklung gibt es einen Haken. Denn noch ist New Work in den untersuchten Unternehmen auch nach der ausgeprägten Beschäftigung damit in den Pandemiejahren laut der Studie nur schwach ausgeprägt: Von 13 untersuchten New Work-Bedingungen und Praktiken wurden im Maschinenbau durchschnittlich 3,3 eingeführt. In den anderen Branchen ist das Ergebnis ähnlich. Abgefragt wurden Punkte wie

• dezentrale und informelle Zusammenarbeit,

• Unterstützung der Mitarbeitenden beim Zurechtfinden in einer flexiblen Arbeitswelt und

• digitale Projektsteuerung.

Um die Fehlerkultur im eigenen Unternehmen zu verbessern, wünscht sich die Hälfte aller Befragten einen stärkeren Einsatz innovativer und agiler Methoden, aber auch ein Vergütungssystem, das Innovationen fördert und Fehler nicht bestraft. Noch stärker gefragt sind von 53 Prozent Innovationsprogramme, die Mitarbeitende explizit zum Ausprobieren und Experimentieren ermutigen. Ebenfalls gewünscht werden Trainings für Führungskräfte (48 Prozent) und Mitarbeitende (45 Prozent) sowie die Möglichkeit, anonym über Fehler zu berichten, damit andere daraus lernen können (45 Prozent).

Nicht besonders beliebt hingegen sind die sogenannten Fuckup Nights, bei denen im Rahmen eines Events über persönliche berufliche Fehlschläge berichtet wird: 54 Prozent der Befragten geben an, dass es in ihrem Unternehmen dieses Format nicht gibt und es auch nicht geben sollte.

Hierarchiefreien Austausch und Transparenz fördern

Unterm Strich zeigt sich: In allen untersuchten Punkten von Hybrid Work und New Work ebenso wie in Bezug auf die Fehlerkultur insgesamt gibt es in den Maschinenbau- und Produktionsbetrieben derzeit noch viel Luft nach oben. Es empfiehlt sich, die Chancen einer konsequenten Umstellung auf moderne Arbeitsmethoden zu nutzen und dabei ein besonderes Augenmerk auf die Fehlerkultur zu legen.

So ist über Fehler und Verbesserungsmöglichkeiten zu sprechen zum Beispiel ein wichtiger Aspekt in Retrospektiven, die bei der Arbeit mit agilen Methoden regelmäßig stattfinden. Grundsätzlich wird in agilen Teams Wert darauf gelegt, sich hierarchiefrei und transparent auszutauschen. Beides gilt es gezielt zu unterstützen, wenn die entsprechenden Methoden eingeführt werden.

* Nelson Taapken ist Partner im Bereich People Advisory Services bei der Unternehmensberatung EY

* Prof. Dr. Christoph Seckler arbeitet am Lehrstuhl für Entrepreneurial Strategy an der ESCP Business School Campus Berlin

* Prof. Dr. Sebastian Fischer ist Professor für wirtschaftspsychologische Methoden an der Hochschule Hamm-Lippstadt.

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