Beschaffung von Fähigkeiten Wettbewerbsvorteile generieren mit Hilfe moderner Sourcingstrategien

Lange Zeit galt die Beschaffung lediglich als strategisch eher unbedeutende Erfüllungsgehilfin der betrieblichen Leistungserstellung, deren Aufgaben sich insbesondere aus dem Absatz- und Produktionsprogramm einer Unternehmung ableiten. Man war der Ansicht, teilweise ist man es noch, dass Beschaffung ein finanziell wichtiger, aber strategisch unbedeutender Aufgabenbereich des Unternehmens ist.

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Dipl.-Ing. Detlef Harting

Zwar werden kostenseitig die großen Rationalisierungspotenziale der Beschaffung erkannt, die auf den überproportionalen Effekt von Kosteneinsparungen beim Fremdleistungsbezug auf das Betriebsergebnis verweisen, aber erst in jüngster Zeit sieht man auch erlösorientiert die Möglichkeit der Generierung dauerhafter Wettbewerbsvorteile mit Hilfe der Beschaffung durch die Anwendung moderner Sourcingstrategien.

Der Begriff Sourcing wird bereits seit Jahren als Synonym für Beschaffung verwendet. In Anlehnung an Arnold lassen sich anhand der Ausprägung verschiedener Substrategien der Beschaffung folgende Typen von Sourcing-Strategien unterscheiden: Beschaffungsobjektstrategien: wie Part Sourcing (einfache Teile); Component Sourcing (vormontierte Komponenten); Modular Sourcing (komplexere Baugruppen); System Sourcing (eigenständige, größtenteils vom Zulieferer entwickelte Systeme). Lieferantenstrategien: (bezogen auf die Anzahl der Zulieferer), Single-, Dual- und Multiple Sourcing.

Gravierender Einfluss auf die Wertschöpfungskette

Nach der geografischen Entfernung lassen sich Beschaffungsarealstrategien wie Local-, Domestic-, und Global Sourcing unterscheiden. Entsprechend den Materialbereitstellungskonzepten der Vorratsbeschaffung und verschiedener Formen der produktionssynchronen Beschaffung werden Stock-, Demand-Tailored- und Just-in-time-Sourcing-Typen verwendet. Die neue Disziplin nennt sich Beschaffung von Fähigkeiten. Durch eine stärkere Konzentration auf die Beschaffung von Fähigkeiten kann ein Unternehmen seine strategische Position verbessern.

Angesichts des Erfolgs des japanischen Keiretsu-Modells, das sich durch ein vernetztes Lieferantensystem auszeichnet, begannen auch westliche Unternehmen, Entwurf, Konstruktion und Produktion an spezialisierte Unternehmen auszulagern. Tatsächlich überprüfen einige westliche Unternehmen bereits, ob sie ihre Produkte weiterhin selbst montieren müssen oder ob sie die Produktion nicht vollständig ausgliedern können.

Fachleute sind sich einig, dass westliche Unternehmen wie ihre japanischen Konkurrenten Zulieferer-Keiretsu bilden sollten. Das sind eng geknüpfte Netzwerke von Zuliefererunternehmen, die gemeinsam mit ihrer Muttergesellschaft fortlaufend lernen, sich verbessern und wachsen. So entstanden strategische Sourcing-Verträge und beide Parteien, Zulieferer und Abnehmer, öffneten sich der jeweils anderen Seite.

Kerngeschäfte müssen ermittelt werden

Im neuen Zeitalter der Beschaffung von Fähigkeiten wirkt sich jede Entscheidung über die Wertschöpfungskette gravierend auf die Organisationsstruktur aus. Wenn ein Partner eine Tätigkeit effektiver als das eigene Unternehmen ausführen kann, dann wird diese Tätigkeit für das Outsourcing vorgemerkt. Um Fähigkeiten strategisch beschaffen zu können, müssen zunächst die Teile (Tätigkeiten, Prozesse, Disziplinen) des eigenen Kerngeschäfts ermittelt werden, die das Unternehmen besser und günstiger beherrscht als die Konkurrenz. Alle anderen Aktivitäten können unter Berücksichtigung bestimmter Faktoren ausgelagert werden.

Die größte Herausforderung bei allen Outsourcingüberlegungen ist die Beantwortung der Fragen: Was und wie soll erfolgreich ausgelagert werden, in welches Land? Und schließlich ob überhaupt ausgelagert werden soll. Zunächst müssen alle im Unternehmen benötigten Fähigkeiten in einem Beschaffungsdiagramm dargestellt werden. Dann ist zu beurteilen, welches Outsourcing die größten Vorzüge bietet.

Mit dem Beschaffungsdiagramm (Bild 1) kann die Unternehmung herausfinden, welche Bereiche sie outsourcen und welche sie kontrollieren sollte. Auf der Ordinate wird angegeben, wie unternehmensspezifisch eine Fähigkeit ist; auf der Abzisse, wie verbreitet sie innerhalb oder außerhalb der Branche ist. Je weniger spezifisch und je verbreiteter sie ist, desto eher eignet sie sich für das Auslagern. Bei den Fähigkeiten, die in die Felder 2, 3, 6 fallen, bietet sich die Auslagerung an. Die Fähigkeiten, die in die Felder 4, 7, 8 fallen, stellen potenzielle Kandidaten für die Beschaffung im eigenen Unternehmen dar. Sie können sogar für das Insourcing in Frage kommen.

Auch Branchenanalyse notwendig

Bei den Fähigkeiten, die in der Mitte des Diagramms angesiedelt sind, wird eine eingehende Analyse sowohl des Unternehmens als auch der Branche notwendig. Dabei müssen alle Faktoren wie Vorschriften, Normen und alternative Produkte berücksichtigt werden, um die künftige Entwicklung dieser Fähigkeiten zu prognostizieren. Damit direkt erkennbar wird, welche finanziellen Werte auf dem Spiel stehen und wo sich das größte Sparpotenzial verbirgt, sollten im Diagramm für jede Fähigkeit die zugehörigen Kosten dargestellt werden.

Wenn feststeht, welche Tätigkeiten das höchste Potenzial für eine alternative Beschaffung aufweisen, muss bestimmt werden, wie diese ausgelagert werden sollen, das heißt, es muss bestimmt werden, inwiefern die Fähigkeiten den Anforderungen an Kosten und Qualität gerecht werden. Hierzu werden alle Fähigkeiten, geordnet nach Kosten und Qualität, im Verhältnis zu den besten Konkurrenten oder Lieferanten aufgelistet. Mit Bild 2 kann das Unternehmen erkennen, welche wichtigen Lücken es schließen muss. Dies kann zu überraschenden Ergebnissen führen. Wenn die Kosten pro Transaktion niedrig sind und die Qualität hoch ist, sollte man sich überlegen, diesen Bereich als neues Geschäft anzubieten.

Umsatz pro Mitarbeiter hängt vom Outsourcinganteil ab

Die Position, die eine Fähigkeit in dieser Matrix einnimmt, bestimmt die Ziele für eine Outsourcingbeziehung. Außerdem stellt dieses Diagramm eine weitere Methode dar, um Insourcingmöglichkeiten zu erkennen. Insourcing, der Gegenbegriff zu Outsourcing, bezeichnet den Kern des Unternehmens, der als Eigenfertigung verbleibt. In welches Land soll ausgelagert werden? Multinationale Konzerne flüchten vor dem deutschen Fiskus ins niedriger besteuerte Ausland. Auch die Amerikanische Handelskammer in Deutschland beobachtet neuerdings verstärkt einen legalen Trick namens Mehrländermodell. Möglichst viele Funktionen werden ins Ausland verlagert. Und was notgedrungen in Deutschland bleibt, wird künstlich heruntergerechnet.

Es bleibt dann noch die Frage: Soll überhaupt ein Outsourcing durchgeführt werden? Es können zwar viele Aufgaben ausgelagert werden, aber nicht alle. An dieser Stelle wird eine Art Realitätscheck nötig, es muss ermittelt werden, ob es beim strategischen Sourcing auf die räumliche Nähe zum Unternehmen ankommt. Bei materiellen Produkten spielen sowohl der Kosten- als auch der Zeitfaktor im Gegensatz zur Informationstechnik eine Rolle. Vor allem jene Fähigkeiten, die sich unmittelbar auf die Marketingstrategien auswirken, müssen von den eigenen Mitarbeitern erledigt werden.

Outsourcing-Projekte werden in erster Linie nach Kostengesichtspunkten, das heißt Reduzierung von Betriebskosten und Investitionen, sowie der Konzentration auf das Kerngeschäft durchgeführt. Allein das Outsourcen von Geschäftsfeldern führt zu einer Minderung des Personalaufwands und damit einer höheren Mitarbeiterproduktivität, selbst wenn die Kosten gleich bleiben. Die Kennzahlen Umsatz pro Mitarbeiter oder Gewinn pro Mitarbeiter führen zu den falschen Steuerungsimpulsen. Der Umsatz pro Mitarbeiter ist sehr stark vom Outsourcinganteil abhängig, zum Beispiel werden Leistungen, die bisher von der Hälfte der Mitarbeiter erbracht wurden, ausgelagert und künftig fremdbezogen, so verdoppelt sich der Umsatz pro Mitarbeiter. Die eigentliche Produktivität bleibt jedoch unverändert. Auch wenn der Mitarbeiter durch eine Maschine ersetzt wird, steigt der Umsatz pro Mitarbeiter an, obwohl die Investition ineffizient ist. MM

Dipl.-Kaufmann, Dipl.-Ing. Detlef Harting arbeitet als Fachjournalist in 45259 Essen, Tel. (02 01) 46 59 58

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