Rendite Wo bleibt die Ertragsorientierung?

Studie zur Ertragsorientierung von Technologie-Unternehmen.

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Metrofunk Kabel-Union GmbH

Klinkhammer Intralogistics GmbH

JUNG Hebe- und Transporttechnik GmbH

Deutsche Technologieunternehmen erreichen im Schnitt ein EBIT von 1 bis 2%, ein denkbar magerer Wert, mit dem kein Unternehmen zufrieden sein sollte. Dies betonen die Partner des Competence Centers Technology bei der Unternehmensberatung Simon, Kucher & Partners. Festzustellen, ob Unternehmen den Willen und die Strukturen aufweisen, ihre Umsatzrendite zu steigern, war Ziel der von Simon, Kucher & Partners bei Technologieunternehmen unter Leitung des Competence Centers Technology durchgeführten Studie. Dazu wurden exemplarisch die Bereiche Vergütungssysteme, Preissetzung und Nachlassverhalten analysiert, um beurteilen zu können, ob die Unternehmen mit ihrer derzeitigen Aufstellung und Organisation ihre Umsatzrendite optimieren können. Ergänzt wurde dieser Fragenkomplex um Aspekte zur Erbringung und Verkaufspraxis von Dienstleistungen.Große Ertragspotenziale werden verschenktIn den Beratungsprojekten von Simon, Kucher & Partners hatte sich in den letzten Jahren immer wieder gezeigt, dass erstaunliche Brüche in der Ertragsorientierung innerhalb eines Unternehmens gefunden wurden, so dass die potentiell erzielbare Unternehmensrendite in sehr vielen Fällen nicht annähernd erreicht wurde. In der Untersuchung sollte überprüft werden, inwieweit es sich hier eventuell eher um Einzelfälle handelt oder die vorgefundene Situation ein Abbild vieler Unternehmen aus der gesamten relevanten Industrie spiegelt.Die an der Studie teilnehmenden Unternehmen stammen vorwiegend aus den Bereichen Maschinenbau und Elektronik beziehungsweise Elektrotechnik und sind dem Mittelstand zuzurechnen. Dies sind die Branchen, in denen die meisten Kunden des Competence Centers Technology angesiedelt sind. Die Fragen wurden von Vorständen, Geschäftsführern und Bereichsleitern beantwortet. Sie spiegeln demnach die Auffassung der für die Unternehmensgeschicke maßgeblich Verantwortlichen wider. Die Unternehmen sehen sich eher als Premiumanbieter, sowohl was die Qualität als auch was die Preise ihrer Produkte anbelangt.Die überwiegende Mehrzahl der Manager bezeichnet ihr Unternehmen als (ausschließlich oder vorwiegend) ertragsorientiert, nur etwa 20% der Unternehmen sehen sich als eher volumengesteuert. Diese „behauptete“ Ertragsorientierung sollte sich auf allen Ebenen, in allen Organisationseinheiten und in den im Unternehmen eingesetzten Systemen wieder finden. Das Resultat der Studie ist ernüchternd. Die Steigerung des Gewinns ist zwar laut Firmenlenkung eines der vorrangigen Ziele, aber die Unternehmen sind in vielen Bereichen nicht entsprechend ausgerichtet. Enorme Ertragspotentiale werden daher verschenkt, wie die Studienergebnisse belegen. Während die Unternehmensführung durchaus ertragsorientiert agiert, setzt sich dies im Unternehmen nicht 1 : 1 fort. Anhand der genannten Indikatoren belegt die Studie, wie nachstehend gezeigt, dass der Renditegedanke auf dem Weg durch die Organisation verloren geht. Hiermit wird genau das Ergebnis bestätigt, was sich auch in den Beratungsprojekten gezeigt hat. Der erste Indikator ist das Vergütungssystem derjenigen Mitarbeiter, die die Marktpreise für Produkte, Services und sonstige Leistungen bestimmen und durchsetzen. Dieses muss zur Spiegelung der Ertragsorientierung eine ausreichend hohe variable Ertragskomponente beinhalten. Das Ergebnis der Studie lautet: Beim Management ist diese Komponente so gewichtig, dass sie einen steuernden Einfluss auf die Handelnden hat. Beim Vertrieb hingegen ist diese zum einen zu selten vorhanden und zum anderen zusätzlich noch zu gering bemessen, der Außendienstler wird vor allem auf Basis seines Umsatzbeitrags bezahlt. Beim Innendienstler, der in vielen Fällen 80% oder mehr der Abschlüsse tätigt, ist zum einen die variable Gehaltskomponente nur in 37% der Verträge vorhanden (und hier auch nur in Höhe von 22% am Gesamtgehalt), zum anderen ist der Hauptbestandteil der variablen Komponente an individuellen, also vorrangig weichen Zielen bemessen. Die Ertragskomponente macht demnach bei einem angenommenen Jahresgehalt von 40 000 Euro im Durchschnitt über alle Innendienstler nur 850 Euro aus. Diejenigen, die die Preisdurchsetzung beim Kunden in der Hand haben, werden demnach vollkommen unzureichend incentiviert, dies mit Hinblick auf die Ertragsoptimierung auch wirksam durchzuführen. Hier zeigt sich der erste Bruch zwischen der Orientierung im Management und der Steuerung derjenigen, denen die Umsetzung obliegt. Zudem erfolgt die Preissetzung fast nur kosten- und wettbewerbsorientiert und nicht an den Kundennutzen gekoppelt. Den Kundennutzen nicht mit in Betracht zu ziehen muss fast schon als sträflich bezeichnet werden. Wenn Produkte nicht so bepreist werden, dass sich die Preise im Einklang mit dem wahrgenommenen Kundennutzen befinden, werden enorme Ergebnispotentiale verschenkt. Des Weiteren können oft auch Marktpotentiale nicht vollständig erschlossen werden, denn ertragsoptimierte Preise können im Vergleich mit den bestehenden Preisen niedriger als diese, aber genauso gut auch zu hoch angesetzt sein. In letzterem Fall werden die gewünschten Verkaufszahlen nicht erreicht, also Gewinne verschenkt.Rabatte werden nach Gutdünken verteiltMit vielen Kunden werden Nettopreislisten vereinbart. Preiserhöhungen beschränken sich aber häufig auf die Bruttopreislisten, die Nettopreise werden teilweise mehrere Jahre lang nicht angepasst, eine Praxis, die Simon, Kucher & Partners erstaunlicherweise in vielen Unternehmen vorgefunden hat. Neben diesen Problemen, die nur sehr schwer wieder wettzumachen sind (ansonsten müssten in einem Jahr die Preise plötzlich in einem Zug um 20 oder mehr Prozent angehoben werden), ist die Pflege der Nettopreislisten häufig händische, zeitaufwändige Arbeit. Hingegen verringern kundenspezifische Abschläge auf die Bruttopreislisten den Pflegeaufwand beträchtlich und vermeiden die Gefahr der Nichtanpassung der Preise.Ein vierter wichtiger Punkt sind die gewährten Preisnachlässe, die in 73% der Fälle ausschließlich nach dem Auftragsvolumen bemessen sind. Auch hier spiegelt sich die Umsatzorientierung in den Unternehmen wider. Eine wichtige Komponente bei der Bemessung der Nachlässe sollte hingegen der mit dem Kunden erzielte Deckungsbeitrag sein. Ist dieser hoch, so können die Nachlässe höher sein als bei einem Kunden, mit dem schlechte Deckungsbeiträge erwirtschaftet werden, auch wenn dieser für einen sehr hohen Umsatz sorgt. Das teilweise gänzlich fehlende oder nur in Ansätzen vorhandene Kompetenzschema trägt ein Übriges dazu bei, dass das Rabattvergabeverhalten nicht gesteuert wird. Überspitzt ausgedrückt heißt dies, jeder gibt die Rabatte, die er für sinnvoll erachtet. Im Verbund mit den umsatzorientierten Vergütungssystemen sorgt dies nach dem Urteil der Branchenexperten dafür, dass in allen Bereichen das Ziel, den Ertrag zu optimieren, um Längen verfehlt wird.Ein weiterer Indikator für die fehlende Ertragsorientierung ist die Vergabepraxis für erbrachte Dienstleistungen. Viele Dienstleistungen werden dem Kunden nicht oder nicht vollständig in Rechnung gestellt. Als Beispiel sei die technische Beratung als eine sehr zeitintensive Dienstleistung angeführt. Sie wird von 61% der Unternehmen nie in Rechnung gestellt, von 39% teilweise. Noch schlechter sieht das Bild bei Kostenvoranschlägen aus, die von 82% der Unternehmen nie berechnet werden. Eine ertragsorientierte Vorgehensweise würde sich dann zeigen, wenn Kostenvoranschläge gegen Bezahlung erstellt würden, die im Fall der tatsächlichen Auftragserteilung rückvergütet werden könnte. Häufig sind Leistungen wie die Inbetriebnahme einer Maschine oder Anlage noch nicht einmal auf der Rechnung erwähnt, so dass der Kunde gar nicht erfährt, was er kostenlos erhält. Ein Preis sollte auf jeden Fall genannt werden, auch wenn dieser anschließend zu 100% rabattiert wird. So erfährt der Kunde wenigstens den wahren Wert der erbrachten Leistungen und kann diese demzufolge auch wertschätzen.Die Unterscheidung von Standard- und Variantengeschäft, die von fast der Hälfte der Unternehmen nicht vorgenommen wird, ist ein weiterer wichtiger Hebel. Viele der Unternehmen verdienen vorwiegend im Standardgeschäft, manche beschränken sich gerade deshalb ausschließlich darauf. Da das Geschäft mit kundenspezifischen Varianten oft zu Standardpreisen abgehandelt wird (häufig deshalb, weil es gar nicht als solches erfasst wird), verschenken die Unternehmen massiv Geld, es findet eine Quersubventionierung statt. Obwohl eine Kriterienliste für die eindeutige Definition des Variantengeschäftes nicht einfach zu erstellen ist, sollte dieses Thema trotzdem angegangen werden. So kann verhindert werden, dass, wie die Praxis zeigt, im Variantengeschäft zu geringe Preise (häufig unterhalb der Kosten) verlangt werden. Diese exemplarischen Indikatoren könnten durch viele weitere ergänzt werden, die alle dieselbe Aussage zulassen: Die Ertragsorientierung ist in den Unternehmen nicht umfassend implementiert. Das Manko liegt darin, dass die Unternehmensführung ihre eigene Ertragsorientierung so wahrnimmt, als sei diese automatisch auch im ge-samten Unternehmen verankert. Das Gegenteil ist der Fall. Die alleinige Ertragsorientierung in der Führungsetage des Unternehmens reicht nicht aus. Vielmehr sei eine konsequente und unternehmensweite Ausrichtung auf den Ertragsgedanken hin notwendig. Hinzu kommt, dass selbst die Unternehmensleitung häufig, wenn es zum eigentlichen Schwur - Umsatz oder Profit - kommt, umfällt.Der Ertragsgedanke kann erfolgreich umgesetzt werdenVielfältige Beispiele von Simon, Kucher & Partners zeigen Wege auf, wie der Ertragsgedanke erfolgreich umgesetzt werden kann. Wirklich ertragsorientierte Unternehmen haben das gesamte Unternehmen auf Schwachstellen bei der Ertragsorientierung durchleuchtet, entsprechende Gegenmaßnahmen definiert, diese implementiert und ihre Umsatzrendite so um 50 bis 100% gesteigert. Fazit: Die Unternehmen müssen sich für eine Hauptmarschrichtung entscheiden: Ertrag oder Volumen. Ist diese Entscheidung zugunsten einer Ertragsorientierung gefallen, sind alle Bereiche des Unternehmens daraufhin abzuklopfen, ob diese tatsächlich umgesetzt ist. Bei Verneinung dieser Frage sind Gegenmaßnahmen zu definieren, konsequent umzusetzen und zu kontrollieren. In vielen Unternehmen ist dieses erfolgt: Sie haben die Problembereiche identifiziert, sie im Detail analysiert, Lösungen erarbeitet und umgesetzt. Dies ist der Weg, wie man nicht nur über Ertragsoptimierung spricht, sondern sie im Unternehmen erfolgreich implementiert. Von einer solchen Vorgehensweise ist kein Unternehmen ausgeschlossen, jedes Unternehmen kann hiervon profitieren!