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Pressenstraßen

Bei gigantischen Pressen steht viel auf dem Spiel

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Um ihnen zu begegnen, hat Schuler Neuentwicklungen wie den Crossbar-Feeder nach Auskunft von Linnig „in der Konstruktion im Hinblick auf bereits mögliche Fehlerquellen analysiert und bewertet. Das Verhalten des Crossbar-Feeders wurde im Vorfeld mit Simulationstools wie FEM und Mehrkörpersimulation untersucht.“ Der anschließend gebaute Prototyp wurde in seiner Funktion im Dreischichtbetrieb getestet, um die Erkenntnisse in der Konstruktion und Simulation zu bestätigen. „Der ist rund um die Uhr gelaufen“, merkt Linnig an. Die Steuerung der Pressenlinie hatte Schuler außerdem bereits vorher aufgebaut und mit der Original-Hardware im Labor getestet. „Daher wussten wir, dass es funktioniert“, erläutert Linnig. Die Servoantriebe schließlich hatte Schuler bereits vorher in Monoblock-Pressen verwendet. Mit dem Kunden seien dann die Antriebe auch anhand der Erfahrungen aus den kleineren Maschinen und anderen vergleichbaren Anwendungen diskutiert worden. „Ich glaube nicht, dass wir es uns zugetraut hätten, diese Technik ohne vorherige Tests in einer großen Linie einzusetzen, und das hätte wohl auch kein Kunde mitgemacht“, sagt Linnig. „Im Vergleich zu anderen Industrien haben wir ein Restrisiko, da fast alle Großprojekte Unikate sind und wir diese von null auf hundert in kurzer Zeit realisieren müssen“, merkt Rothenhagen an.

Probleme auf der Baustelle meistens terminlich bedingt

„Natürlich ist dann auf der Baustelle der eine oder andere kleine Fehler aufgetreten, den wir vorher nicht bedacht hatten und auch nicht simulieren konnten“, erläutert Linnig. Erfahrungsgemäß sind viele Probleme im Projektgeschäft nicht technischer Natur. Durch die Arbeitsteilung mit vielen Zulieferern entsteht zudem eine große Komplexität, die logistisch gemanagt werden muss – Terminverzüge können auch durch Umstände entstehen, die Schuler nicht beeinflussen kann. Einiges ist sogar überhaupt nicht vorhersehbar, beispielsweise Niedrigwasser auf einem Fluss, auf dem die Presse verschifft werden soll. In so einem Fall helfen Checklisten nicht weiter. „Da muss man flexibel reagieren und nach Lösungen suchen“, sagt Linnig.

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So unterschiedlich die Herausforderungen sind, es gibt doch eine Reihe bewährter Instrumente zu ihrer Bewältigung. „Ein Beispiel sind fehlerhafte Gussteile: Man erkennt erst beim Bearbeiten, dass darin Lunker sind. Bis ein neues Teil geliefert wird, kann es aber schon mal acht Wochen dauern. Hier ist ein probates Mittel, in der Produktion Teile von anderen Maschinen vorzuziehen und sie für das Projekt zu verwenden“, sagt Linnig. Eine andere Möglichkeit sei es, Teile nicht wie geplant im Werk zu montieren, sondern erst auf der Baustelle, sie im Ausnahmefall mit Luftfracht hinterherzuschicken oder den Montageablauf auf der Baustelle zu verändern und somit einen späteren Ausliefertermin zu ermöglichen. „Solche Maßnahmen werden im Vorfeld abgesichert. Plant man als Aufholmaßnahme einen Drei- statt Zweischichtbetrieb, sollte das schon mit dem Lieferanten besprochen sein oder sogar im Vertragswerk verankert werden“, empfiehlt Thäle. Bei Aida gibt es laut Rothenhagen immer eine Best-Case- und eine Worst-Case-Planung: „Die Inhouse-Prozesse können leicht mit zweischichtigen Montagen terminlich aufgefangen werden. Bei den Logistik und der Einfuhrformalitäten, zum Beispiel nach China oder Mexiko, besteht ein hohes Terminrisiko, das oft nur bedingt kompensiert werden kann.“

„Zeitliche Puffer einzubauen, kann man sich nicht leisten, da die Kunden auf den Anlagen schnellstmöglich nach Beauftragung produzieren wollen“, sagt Linnig. Zeitpuffer müsse man sich deshalb im Projektverlauf erarbeiten.

Projekte für Pressenstraßen fordern die Mitarbeiter stark

In einem solchen Arbeitsumfeld ergeben sich dann auch entsprechende Anforderungen an die Mitarbeiter. „Großprojekte im Ausland gehen oft bis an die Belastbarkeitsgrenze der beteiligten Mitarbeiter. Termindruck, kulturelle Unterschiede, Sprachbarrieren, Kunden- und Lieferantenanforderungen fordern eine hohe Belastbarkeit“, sagt Rothenhagen. Aus Sicht von Linnig muss ein Projektmanager sein Projekt so führen, wie ein Geschäftsführer sein Unternehmen führt. „Zahlenaffin, nicht nur technisch interessiert, profunde Kenntnisse des Produktes, sehr kommunikativ, belastbar, nicht zu dünnhäutig und mit Empathie, um Stimmungen intern und extern aufzufangen – im Projektmanagement läuft vieles auch zwischenmenschlich“, zählt er seine Erwartungen auf. Außerdem müsse er oder sie auch Organisationstalent haben, strukturiert arbeiten, Menschen führen können, die nicht die eigenen Mitarbeiter sind, wissen, was man selbst löst und was man an Fachabteilungen oder seine Vorgesetzten weitergibt, und Entscheidungen treffen können.

Umso wichtiger ist es für Linnig, dass das Unternehmen ein Umfeld bietet, das den Projektmanagern hilft. „Wir versuchen, eine konstruktive Atmosphäre zu schaffen, damit die Probleme gemeinsam gelöst werden“, sagt der Schuler-Geschäftsführer. „Es wird keiner bestraft, der eine falsche Entscheidung trifft – wichtig ist, dass man aus Entscheidungen und Erfahrungen lernt.“

„Der größte Stellhebel für operative Exzellenz ist Standardisierung und Wiederholung. Das gibt Sicherheit in der Projektabwicklung“, ist sich Linnig sicher. Viele Erfahrungen lassen sich auf andere Projekte übertragen. „Deshalb ist es unser Ziel, dass die Maschinen sich möglichst ähnlich, im Idealfall gleich sind.“

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 Stéphane Itasse

Stéphane Itasse

, MM MaschinenMarkt