Die Kundenprofitabilität muss im Mittelpunkt stehen

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Maßnahmenbündel ist angesagt

Bezogen auf das Verbessern der Vertriebsprozesse wurden bei der Befragung drei Kategorien von Maßnahmen unterschieden: – Organisatorische Maßnahmen: Verlagern der Betreuung von Kleinkunden in den Vertriebsinnendienst, bessere Planung von Außendienstterminen durch den Innendienst, mehr Entlastung der „Verkäufer“ von unproduktiven Verwaltungsaufgaben, Einführung einer besseren Planung der operativen Verkaufsprozesse (Selling- statt Sales-Plan) und deren Steuerung (Vertriebscontrolling)

IT-technische Maßnahmen: Bessere IT-Unterstützung bei der Segmentierung und Vorauswahl von Zielkunden oder beim Erstellen und Verfolgen von Angeboten

Schulungsmaßnahmen: Weiterentwickeln der verkäuferischen Fähigkeiten etwa in den Bereichen Potenzialanalyse, Neu- und Wettbewerberkunden-Ansprache und vor allem Preisverhandlung

Beim Auswerten der Antworten auf die Frage, welche Maßnahmen seitens der Unternehmen geplant sind beziehungsweise wurden, um die Vertriebseffizienz zu erhöhen, fällt auf: Nennenswerte Effizienzsteigerungen lassen sich nach Ansicht der Top-Manager in der Regel nicht durch Einzelmaßnahmen erzielen. Vielmehr ist ein Bündel von Maßnahmen nötig, das auf den Bedarf des Unternehmens abgestimmt ist.

Das zeigt: Den Verantwortlichen ist bewusst, dass sich letztlich das System weiterentwickeln muss, weshalb isolierte Maßnahmen – sei es im Qualifikations-, Organisations- oder Infrastrukturbereich – keine nachhaltige Wirkung haben, wenn sie nicht in einem Gesamtkonzept verankert sind.

Häufig wird auf Erfahrung und Intuition vertraut

Damit die Verantwortlichen die erforderlichen Maßnahmenpakete schnüren können, müssen sie zunächst den aktuellen Leistungsgrad des Vertriebs kennen. Deshalb wurde auch untersucht, mit Hilfe welcher Informationen das obere Management die Effizienz ihrer Vertriebsbereiche beurteilt. Ein Ergebnis war: Beim Beurteilen der Vertriebseffizienz stützt sich das Management weitgehend auf die klassischen quantitativen Controllingdaten wie Umsatzentwicklung, Deckungsbeitrag und Auftragseingang.

Diese Daten werden von den Entscheidern aufgrund ihrer Erfahrung sowie persönlichen Annahmen über die Wirkungszusammenhänge im Vertrieb interpretiert. Das heißt, die persönliche Intuition ist heute beim Bewerten der Vertriebseffizienz die häufigste Grundlage. Und wenn Verhältniszahlen zur Effizienzmessung herangezogen werden, sind diese nicht immer tatsächlich Indikatoren für die Vertriebseffizienz (Wirtschaftlichkeit) sondern eher für die Effektivität (Zielerreichungsgrad). Als Beispiele hierfür seien genannt:

• Return on Sales (ROS = Gewinn im Verhältnis zum Umsatz),
• Hitrate (= Verhältnis von erstellten Angeboten zu den gewonnenen Aufträgen),
• Marktanteil; Lieferanteile bei Kunden,
• Anteil des mit Neu- und Wettbewerberkunden erzielten Umsatzes.

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