Metav digital

Die smarte Fabrik bedarf einer neuen Unternehmenskultur

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Wie wird die Stückzahl-1-Produktion wirtschaftlich?

Tausende verschiedener Produkte und Varianten bis zu Losgröße eins zu fertigen – ohne teures Umrüsten – das ist die thematisch passende Vision von Bosch Rexroth. Die Bosch-Gruppe steigerte 2019 ihren Umsatz nicht umsonst um 25 % (rund 750 Mio. Euro) mit vernetzten Industrie-4.0-Produkten für Fertigung und Logistik. Dieser Anspruch sei nur mithilfe von intelligenten Assistenzsystemen zu erreichen.

Doch auch die neueste Generation von kollaborierenden Industrierobotern (Cobots) verlange ein Umdenken in puncto Unternehmenskultur, hin zu flacheren Entscheidungsstrukturen. Und die Müller Maschinentechnik GmbH aus Düren vertreibt Leichtbauroboter, die in den unterschiedlichen Bereichen die Anwender unterstützen. Rund um diese smarten Apparate habe sich bereits ein „Ökosystem“ aus verschiedensten Werkzeugen entwickelt. Und die elektromechanischen Helfer laden, palettieren, schweißen, fräsen und schleifen heute, je nach Anforderung. Auch diese Expertise gibt es auf der Metav digital zu erleben. Pascal Klee, Verkaufsleiter Automation bei Müller Maschinentechnik, erklärt: „Ein Cobot soll mit dem Menschen zusammenarbeiten. Nur gemeinsam können sie dann statt nur eine Maschine eine ganze Produktionseinheit bedienen.“ Es gehe quasi um ein ganz spezielles „Networking“, und nicht darum, den menschlichen Kollegen zu ersetzen. Im Gegenteil: Die Möglichkeit, in Kooperation auch kleine Losgrößen profitabel herzustellen, gibt den Unternehmen den entscheidenden Impuls, um sich Wettbewerbsvorteile zu sichern.

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Auch die Arbeit von Chef & Co. wird sich ändern...

Doch nicht nur der Produktionsmitarbeiter, auch sein Vorgesetzter sieht sich mit grundsätzlich neuen Anforderungen konfrontiert, heißt es weiter. Im interdisziplinären Verbundprojekt „teamIn“ versuchen deshalb Forscher der WGP in Kooperation mit zwei Industrieunternehmen herauszufinden, wie digitale Technologien und KI sinnvoll in den Produktionsprozess integriert werden könnten. Die Wissenschaftler haben vor allem die neue Rolle der Führungskraft im Fokus und verfolgen dabei folgende Teilziele:

  • 1. Es gilt, geeignete digitale Leitungsinstrumente zu entwickeln, also eine Art KI-Agenten, der Vorgesetzte von alltäglicher Routine entlastet;
  • 2. Zudem hat sich das Team vorgenommen, moderne Führungssysteme zu gestalten;
  • 3. Die Auswirkungen auf Rollenbilder und Kompetenzanforderungen gilt es zu untersuchen;
  • 4. Im letzten Schritt entwerfen die Wissenschaftler einen kompletten Transformationsprozess.

Ohne Boss ist trotzdem produktiv was los...

Die Ergebnisse werden in Lernwerkstätten eingespielt und sind dann allen in Deutschland ansässigen Unternehmen zugänglich. Prof. Lanza erläutert: „Unternehmensvertreter können hier mit den Pilotfirmen in den Austausch gehen und sich inspirieren lassen.“ Im Rahmen eines Best-Practice-Beispiels sieht man dabei, welche Elemente und Tools es gibt, um sie dann an die eigene Problemstellung anzupassen, führt Lanza weitera aus. Und in den Werkstätten simulieren die Forscher sogar in einer Spielumgebung neue Hierarchiemodelle, die berücksichtigen, wenn zum Beispiel gar kein Chef mehr da ist und die Mitarbeiter den Shopfloor selbst organisieren müssen.

Fachwissen wird demokratisiert und der Chef wird zum Coach

Die Systemgrenzen für den Einzelnen werden etwa ausgeweitet. „Der Werker, der bisher nur eine Maschine bedient hat, wird in Zukunft die ganze Linie orchestrieren“, fasst Lanza zusammen. Der Meister werde statt nur der Linie, gleich das ganze Werk betreuen und der Werksleiter ist dann für die gesamte Supply Chain verantwortlich, so die Prognose. Jörn Steinbeck steuert dazu Erfahrungen aus der Praxis bei: „Unsere intelligenten Systeme sammeln Erfahrungswissen an, das früher beim Meister angesiedelt war. Ein gut trainierter Algorithmus ist so in der Lage, Fachwissen quasi zu demokratisieren.“ Das wirke sich natürlich automatisch auf die Unternehmenskultur aus. Klassische Top-Down-Entscheidungswege und komplexe Hierarchien sind dann für agile, von Algorithmen und intelligenten Assistenzsystemen unterstützte Produktionsgruppen zu schwerfällig und nutzlos. Schon die Qualitätssicherung, sagt Steinbeck, bringt herkömmliche Instrumentarien an ihre Grenzen – denn Monatsreports taugten wenig, wenn die Software Fehler und Anomalien in Istzeit melde. Die Führungskraft selbst wandelt sich dabei allmählich vom Anweiser zum Coach.

„Optimalität trotz Dezentralität“

Die lernenden Systeme übernehmen mehr und mehr die klassische Kompetenz des Meisters und die Arbeiter an der Maschine lösen viele Probleme selbst, ist Steinbeck überzeugt. Und dafür brauchen sie den Vorgesetzten weniger als Kontrollinstanz, sonder eher als Assistenten und Unterstützer. Lanza postuliert: „Früher dachten wir, nur zentrale Einheiten arbeiten effektiv, in Zukunft aber entsteht Optimalität trotz Dezentralität.“

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