Globale Netzwerke erfolgreich führen

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Der vierte Schritt beschreibt die Kreation und die Frage: Wie sehen die Produktionsabläufe aus? Oftmals kann ein Standort einen Blueprint für ein erfolgreiches Fertigungskonzept, beispielsweise einer Lean Production, liefern. Aber auch Veränderungen bei der technologischen Ausrüstung spielen eine zentrale Rolle. Lassen sich zum Beispiel durch standardisierte Maschinen bzw. Produktionskonzepte an verschiedenen Standorten ähnliche Ergebnisse erreichen und so Bedarfsschwankungen einfach durch Maschinenverlagerungen abfangen? Oder lohnt sich eine Automatisierung gar nicht, da die Lohnkosten mittel- bis langfristig gering bleiben werden?

Der folgende Schritt steht im Zeichen der Organisation: Was ist die Balance zwischen zentralen Vorgaben und dezentraler Verantwortung? Anpassungen in der Netzwerk-Organisation erfolgen meist in zwei Schritten. Zuerst die Entscheidung für oder gegen einen Standort, dann die Gestaltung der Standortsteuerung. Das Gleichgewicht zwischen Vorgabe und Entscheidungsspielraum ist dabei sehr wichtig, nach dem Motto: zentrale Governance, aber dezentrale Profitverantwortung. Das Prinzip einer hierarchischen Führung besteht zwar weiterhin, aber diese Führung sollte die Fähigkeiten und die lokale Agilität der einzelnen Standorte kennen und entsprechend Gestaltungskompetenzen gewähren oder einschränken.

Wie etabliert man eine Netzwerk-Kultur?

Der sechste Schritt beschreibt die Partizipation. Eine dezentrale Steuerung funktioniert nur, wenn ein starkes Verantwortungsbewusstsein für die gezielte Weiterentwicklung der Knotenpunkte besteht. Wie verbessert sich der einzelne Standort bezüglich Qualität, Kosten und Zeit? Wie kann man miteinander aus Best Practice-Erfahrungen lernen und sich auf gemeinsame Ziele verständigen? Abschließend ist die regelmäßige Überprüfung des gesamten Kreislaufes wichtig. Denn ein Leading Network bezieht seinen Führungsanspruch daraus, auf Veränderungen, Krisen und Chancen schnell und adaptiv reagieren zu können.

Komplexität erkennen und anerkennen

Systematisch umgesetzt, benötigt der skizzierte Prozess je nach Größe des Netzwerkes drei bis sechs Monate Zeit. Die hohe Komplexität dieses mehrdimensionalen Prozesses führt dabei zwangsläufig zu Konflikten. Diese nicht als Hindernis, sondern als unvermeidlichen Output der Komplexität zu begreifen und die damit sichtbar werdenden Probleme als Verbesserungschancen zu erkennen, ist eine originäre Führungsaufgabe. Die Steuerung und Weiterentwicklung des Netzwerks bringt einen enormen Aufwand für die Bewältigung wirtschaftlicher, sprachlicher und kultureller Gegensätze mit sich. Unterschiedliche Steuer- und Zollsysteme, Feiertagsregelungen und zu synchronisierende Zeitzonen bilden nur die sichtbare Dimension der Komplexität. Netzwerke funktionieren so gut wie ihre Führung. Es empfiehlt sich deshalb, künftige Führungskräfte frühzeitig mit einem globalen Karriereplan auszustatten, wodurch auch die kulturelle Integration im internationalen Führungsnetzwerk gestärkt wird. Ganz entscheidend für den langfristigen Bestand des Netzwerkes ist außerdem die Fähigkeit, sich stets aus der Ist-Perspektive lösen zu können und zu akzeptieren, dass bestehende Regelungen und Strukturen letztlich immer Antworten auf Fragen der Vergangenheit sind. Dieses Paradoxon sollte dazu animieren, ein Netzwerk als einen sich ständig verändernden, lebendigen Organismus zu begreifen. Seine Führung erfordert deshalb eine Mischung aus Erfahrung, Intuition und Inspiration. MM

* Dr. Thomas Troll ist Partner der ROI Management Consulting AG in 80636 München, Tel. (0 89) 12 15 90-0, kontakt@roi.de

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