Qualitätsmanagement KVP wirksam umsetzen

Um das Einschlafen der Aktivitäten aufgrund von fehlender Prozessorientierung zu verhindern, empfiehlt sich die Einführung von Workshops.

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KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) als Methode, um Veränderungsprozesse in Industrieunternehmen mit möglichst breiter Unterstützung der Mitarbeiter zu managen, ist in großen wie mittelständischen Unternehmen in Deutschland mittlerweile weit verbreitet. Doch nur sehr wenige Unternehmen nutzen KVP als wirksames Werkzeug zur Optimierung von Prozessen und Strukturen im Shopflor- oder gar Officebereich. Oft steckt lediglich ein zu kurz greifendes Verbesserungsvorschlagswesen klassischer Art dahinter. Mit umfangreicher Dokumentation über Prämienregelungen überfrachtet und mit detaillierten Berechnungsbeispielen gepaart, führt dies oft dazu, dass die mit viel Enthusiasmus (und oft auch Pathos) gestarteten KVP-Projekte entweder einschlafen oder wegen zu hohen Investitions- und Zeitaufwandes eingestellt werden. Dazu kommt, dass es für den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess keinen vordefinierten Leitfaden für eine erfolgreiche Umsetzung gibt. Nach zehn Jahren Umsetzungserfahrung des Festo Lernzentrums (FLZ) am eigenen Produktionsstandort Rohrbach beziehungsweise Umsetzungsprojekten bei verschiedenen Industrieunternehmen aus unterschiedlichen Branchen, lassen sich eindeutige Erfolgsfaktoren für eine dauerhafte und wirkungsvolle Ein- und Weiterführung des Werkzeuges KVP definieren. Diese lassen sich auf vier Hauptbausteine reduzieren: Prozessorientierung des KVP, professionelle Unterstützung vor Ort, Verankerung im Führungs- und Zielsystem und permanente Weiterentwicklung und Qualifizierung.Ein Profi als Prozessbegleiter erhöht dauerhaft den ErfolgNichts Neues? Nein, nichts Neues. Diese vier Bausteine sind in verschiedenen Publikationen bereits beschrieben. Allerdings lässt sich oft beobachten, dass Unternehmen, die erfolgreich KVP-Veränderungsprojekte umgesetzt haben, nicht ständig neuen Trends hinterher jagen, sondern vielmehr ihre Energie in die konsequente und oft mühsame beziehungsweise monatelange Umsetzungsarbeit vor Ort an den Montagelinien und Maschinen stecken.Ein Grund für das häufig anzutreffende „Einschlafen“ der KVP-Aktivitäten ist die fehlende Prozess-orientierung. Oftmals werden ausschließlich lokale, punktuelle KVP- Gruppensitzungen veranstaltet (häufig ohne Führungskräfte). Ergebnisse dieser meistens fernab des Arbeitsplatzes stattfindenden ein- bis zweistündigen Sitzungen sind Moderationskarten mit Ideen und volle Maßnahmenpläne. Etwa 80% dieser Maßnahmen sind aus langjähriger Erfahrung Verbesserungen, welche nicht eigenständig von der Gruppe oder Abteilung zu lösen sind. Es fehlen die Fachexperten (zum Beispiel Fertigungsplaner, Disponenten) oder ergänzende Fakten, um eine für das Unternehmen insgesamt geeignete Lösung selbstständig zu finden und umzusetzen. Sind die vom Problem Betroffenen zum einen oftmals nicht berechtigt/nicht in der Lage, Änderungen an den Prozessen oder Betriebsmitteln selbst durchzuführen, werden zum anderen auch gerne Maßnahmen an Abteilungen oder Bereiche delegiert, um sich von zusätzlichen Aufgaben oder Verantwortung freizumachen. Gute Erfolge, um die viel beschworene KVP-Kultur zu verbessern, versprechen hingegen KVP-Workshops. Eine klare, messbare Zielvorgabe und eine prozessorientierte Vorgehensweise sind erforderlich. Anzuraten ist dabei eine vorab und vor Ort erarbeitete Wertstromanalyse, welche transparent Verschwendungspotenziale des Material- beziehungsweise Informationsflusses aufzeigt. So ist es möglich, den KVP-Workshop in die richtigen Bahnen zu lenken. Je nach Zielvorgabe (zum Beispiel Optimierung der Rüstzeiten auf 3-Minuten) kümmern sich dementsprechend zusammengesetzte Workshopteams (zirka drei bis sechs Mitarbeiter) zwei bis fünf Tage konzentriert um nachweisbare Verbesserungen. Unterstützt wird dieses temporäre Team durch alle notwendigen innerbetrieblichen Dienste (zum Beispiel Betriebsmittelbau). Der Umsetzungsgrad der gefundenen Lösungen liegt hierbei wesentlich höher als bei lokalen KVP-Gruppen. Diese wiederum können die unerledigten Maßnahmen sowie das so genannte Feintuning im Anschluss an solche Workshops übernehmen. Verbesserungsmethoden wie beispielsweise SMED (Single Minute Exchange of Die – Rüstzeitoptimierung) können bei diesen Workshops sehr gut ebenfalls integriert werden. Die Erfahrungen im Werk Rohrbach zeigen, dass gute Resultate aus KVP-Aktivitäten beziehungsweise kurz- und mittelfristig umgesetzte Potenziale nur mit einer permanenten KVP-Prozessbegleitung sicherzustellen sind. Doch ist der ausgebildete Prozessbegleiter nicht nur als Kümmerer vor Ort gefordert, sondern er muss auch professionelle und detailliert ausgearbeitete Rahmenbedingungen und Standards schaffen, um die Akzeptanz und Mitarbeit bei Führungskräften und Mitarbeitern nicht nur zur Einführungsphase, sondern über Jahre im Unternehmen sicherzustellen und zu erhöhen. Eine KVP-Datenbank, exzellente Visualisierung und regelmäßige KVP-Audits sind dazu einige gute Bei-spiele. Optimierungsmethoden ständig weiterentwickelnViel beschworen und oft vermisst wird die rückhaltlose Unterstützung des Managements bei der Einführung und Entwicklung des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Die Betonung liegt hierbei auf kontinuierlich. Teilnahme des Managements/von Führungskräften an den Workshops und vor allem Integration der KVP-Ziele in die persönlichen Zielvereinbarungen sind dabei unerlässlich. Wenn die Ziele der Organisationseinheiten dann so ausgerichtet und abgestimmt werden, dass die Notwendigkeit zur systematischen Anwendung von KVP besteht, wird sich KVP als täglicher Bestandteil der Arbeit etablieren.Ebenso wichtiger und maßgeblicher Bestandteil des Aufgabengebiets des KVP-Prozessbegleiters ist die permanente Weiterentwicklung der Optimierungsmethoden und Ihrer Umsetzung im Werk. Stillstand bedeutet Rückschritt, daher gilt es, zum Beispiel Werkzeuge und Methoden des Toyota Produktionssystems oder der Six-Sigma-Methode beziehungsweise Anwendungen der Theory of Constraints mit den laufenden KVP-Aktivitäten in Einklang zu bringen. Eine strukturierte und praxisorientierte Weiterbildung aller KVP-Akteure sichert dem Unternehmensstandort entscheidende Wettbewerbsvorteile durch mögliche Erschließung neuer Optimierungspotenziale.Natürlich kann als Anreiz für eine hohe Beteiligung der Mitarbeiter auch ein maßgeschneidertes und praktikables Bewertungs- beziehungsweise Prämiensystem entwickelt werden. Wie unterscheiden sich berechenbare und nicht berechenbare Verbesserungsideen? Wann gilt eine Idee als wirksam umgesetzt, wie wird sie bewertet? Hier zeigt die Erfahrung, dass die Etablierung eines derartigen Systems angegangen wird, noch bevor die ersten Verbesserungspotenziale im Werk identifiziert sind. Schwierig wird es, mehrere Prämiensysteme zu koordinieren (da meistens bereits ein Betriebliches Vorschlagswesen seit längerem vorliegt). Ideal dagegen ist die Honorierung der KVP-Aktivitäten innerhalb einer Zielerreichungsprämie. So lassen sich die Aktivitäten nach den Belangen der jeweiligen Unternehmenssituation steuern.