Lernprozesse bei Mitarbeitern richtig anstoßen und begleiten

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Dieses Anleiten ist heute vielfach verpönt. Statt dessen wird in Führungsseminaren häufig über das Thema Coaching schwadroniert. Dabei reduziert sich das Coachen im Betriebsalltag weitgehend auf ein Anleiten der Mitarbeiter – zumindest dann, wenn der Coach zugleich der disziplinarische Vorgesetzte ist.

Anleiten als Hilfe für die Mitarbeiter bleibt wichtig

Dass das Anleiten einen eher schlechten Ruf hat, hat folgenden Grund: Anleiten wird oft mit Anweisen gleichgesetzt. Doch Anleiten bedeutet nicht, anderen Personen Befehle „Tue dies“ und „Tue das“ zu erteilen, sondern ihnen auch die nötigen Hilfestellungen zu geben – seien diese fachlicher oder mentaler Art.

Ein weiterer Grund ist: Die Funktion „Anleiten“ wird heute weitgehend mit dem Bereich Ausbildung assoziiert. Zu unrecht! Denn was tut ein „Anleiter“? Er gibt seinen Schützlingen, wenn sie vor neuen Aufgaben stehen, nicht die Lösung vor. Er fragt sie vielmehr: „Wie würdet ihr diese Aufgabe angehen?“ Er motiviert sie also, eigene Lösungsvorschläge zu entwerfen.

Und zeigt sich dabei, dass sie Unterstützung brauchen? Dann gibt er ihnen Hilfestellungen, bevor er sich mit ihnen auf einen Lösungsweg verständigt. Doch damit ist sein Job noch nicht erledigt. Er fragt vielmehr beim Umsetzen immer wieder nach „Gibt es Probleme?“, „Was habt ihr zwischenzeitlich erreicht?“, um bei Bedarf korrigierend oder unterstützend einzugreifen. Denn sonst ist weder sichergestellt, dass die gewünschten Ergebnisse erzielt werden, noch dass bei den Schützlingen die gewünschten Lernprozesse stattfinden.

Auch erfahrene Mitarbeiter brauchen Unterstützung bei neuen Aufgaben

Eine solche Unterstützung beziehungsweise Begleitung brauchen nicht nur Azubis, sondern auch erfahrene Arbeitskräfte – zumindest bei Aufgaben, mit deren Lösung sie noch keine oder wenig Erfahrung haben. Und diese ihnen zu gewähren, ist eine Führungsaufgabe.

Denn ansonsten bleibt es weitgehend dem Zufall überlassen, welche Arbeitsergebnisse erzielt werden. Und die Führungskraft kann am Ende nur noch konstatieren: Die Ziele wurden nicht erreicht.

Das sei an einem Beispiel illustriert. Nehmen wir an Kundenbetreuer Mayer, der bisher im Innendienst arbeitete, soll künftig im Außendienst Neukunden akquirieren. Dann genügt es nicht, wenn sein Chef, Vertriebsleiter Müller, zu ihm sagt „Herr Mayer machen sie das mal“ und ihm eventuell noch das Ziel vorgibt: „Bis Ende Juni, also in den nächsten drei Monaten, müssen sie zehn Neukunden haben“.

Denn dann ist nicht sicher gestellt, dass Herr Mayer seine neue Aufgabe adäquat wahrnimmt und das definierte Ziel erreicht. Das kann Vertriebsleiter Müller im Extremfall den Job kosten. Denn seine Leistung wird von seinen Chefs an der Leistung seiner Mitarbeiter gemessen. Ausflüchte wie „Mein Mitarbeiter Mayer war überfordert“ akzeptieren sie nicht, wenn Müllers Bereich das vorgegebene (Vertriebs-)Ziel verfehlt.

Führungskräfte müssen Mitarbeitern den Weg zum Erfolg zeigen

Was sollte Vertriebsleiter Müller also tun? Er sollte, wenn er seinem Mitarbeiter die neue Aufgabe überträgt, sich mit ihm zusammensetzen und erarbeiten:

• Wie kann das vorgegebene Ziel erreicht werden?

• Welche Maßnahmen sind hierfür nötig? Und:

• Welche Unterstützung braucht Mitarbeiter Mayer hierfür?

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