Lernprozesse bei Mitarbeitern richtig anstoßen und begleiten

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Das Ergebnis könnte sein: Wenn wir bis Ende Juni zehn Neukunden gewinnen möchten, müssen wir bis Ende April mindestens 100 Unternehmen anrufen und ermitteln, ob bei ihnen grundsätzlich ein Bedarf für unsere Leistung besteht. Von ihnen sagen voraussichtlich circa 25: Ja.

Mit diesen 25 potenziellen Kunden müssen wir bis Ende Mai persönliche Gespräche führen und ihnen individuelle Angebote unterbreiten. Dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass wir Ende Juni Aufträge von zehn Neukunden haben.

Führungskräfte und Mitarbeiter sollten gemeinsam Zwischenziele definieren

Sind der Weg zum Ziel „zehn Neukunden“ und die Etappenziele, die es hierbei zu passieren gilt, fixiert, kann daraus abgeleitet werden:

• Welche Teilaufgaben ergeben sich hieraus und

• welche Unterstützung fachlicher, personeller sowie motivationaler Art braucht Mayer, um diese wahrzunehmen?

Erst danach darf sich Führungskraft Müller wieder anderen Aufgaben zuwenden und Mitarbeiter Mayer eigenständig seinen Job erledigen lassen – doch nicht eigenverantwortlich, weil ihm noch die nötige Erfahrung fehlt. Also muss Müller in den Folgewochen bei Mayer regelmäßig zum Beispiel nachfragen:

• „Wie läuft es mit dem Telefonieren? Bekommen Sie ausreichend Entscheider an die Strippe?“ oder

• „Erweist sich unsere Annahme, dass 25% der Unternehmen sich für unsere Leistung interessieren, als richtig?“

Antwortet Mayer „nein“, muss Müller sich mit ihm zusammensetzen und analysieren: Warum? Zeigt sich dann zum Beispiel, die Vorzimmerdamen stellen Mayer selten durch, lautet die Frage erneut: Warum? Vielleicht sind seine Telefonate falsch aufgebaut? Vielleicht hat Mayer aber auch mentale Barrieren fremde Menschen anzurufen und lässt sich deshalb schnell abwimmeln? Abhängig vom Ergebnis kann dann die nötige Unterstützung für Mayer organisiert werden.

Mitarbeiter auf dem Weg zum Ziel begleiten

Entsprechendes gilt, wenn Mayer sagt: „Ich komme zwar zu den Entscheidern durch. Es interessieren sich aber weniger als 25% für unsere Leistung.“ Dann muss Müller mit Mayer ermitteln, wie das Etappenziel, 25 Interessenten bis Ende April zu identifizieren, doch noch erreicht werden kann. Vielleicht sollte sich Mayer beim Telefonieren auf andere Branchen konzentrieren? Vielleicht muss er aber auch schlicht 150 statt der geplanten 100 Untenehmen anrufen?

Durch ein solches Vorgehen kann die Führungskraft sicherstellen, dass ihr Mitarbeiter die gesteckten Etappenziele und letztlich auch das Endziel „zehn Abschlüsse“ erreicht. Doch nicht nur dies. Sie sorgt auch dafür, dass beim Mitarbeiter die gewünschten Lernprozesse stattfinden und bei ihm die Erfahrung entsteht, die er künftig zum eigenständigen Lösen ähnlicher Aufgaben braucht.

Denn durch das gemeinsame Analysieren, warum gewisse Vorgehensweisen funktionieren und andere nicht, gewinnt der Mitarbeiter auch Erfahrung damit, geeignete Lösungswege zu entwerfen. Diese kann er auf andere Aufgaben übertragen.

* Hubert Hölzl ist Inhaber des Training- und Beratungsunternehmens Hölzl & Partner in 88131 Lindau

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