Projektmanagement Projekte effizient steuern mit Lean Project Management

Klassische und agile Methoden im Projektmanagement werden häufig einander gegenübergestellt. Der Ansatz Lean Project Management zeigt, wie sich das Beste aus beiden Welten vereinen lässt.

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War früher alles schlecht? Diese Frage muss man sich unweigerlich stellen, wenn man die aktuelle Entwicklung zum Thema agile Projekte verfolgt. Viele empirische Untersuchungen lassen diesen Schluss zu. Im Chaos Report der Standish Group 2015 wurde beispielsweise ermittelt, dass nur 11 % der untersuchten IT-Projekte erfolgreich gewesen sind. Der Rest liegt hinsichtlich Termineinhaltung, Leistungserbringung und/oder Kosten nicht im Zielkorridor oder ist gar gänzlich gescheitert ist. Anders bei Agilen: Dort beträgt die Erfolgsquote immerhin 39 %. Unabhängig vom Vorgehensmodell scheitern größere Projekte öfter als kleine.

Die Digitale Transformation hat zur Folge, dass Unternehmen, deren Kernkompetenz bis dato zum Beispiel in der (konventionellen) Produktion von Maschinenbauteilen bestand, sich plötzlich mit einem weitgehenden und in der Folge geschäftskritischen Einsatz von IT konfrontiert sehen. Hat die Entwicklung der Mechatronik schon für eine signifikante Erhöhung der Produkt- und Entwicklungskomplexität gesorgt, setzt die Digitali-sierung gleichsam noch eine Dimension oben drauf. Folge: Die Komplexität der Prozesse und Projekte im Unternehmen steigt signifikant an; der Umgang mit Marktdynamik und Unsicherheit wird zu einem zentralen Management-Thema.

Im Zuge dieser Entwicklungen und aus der bitteren Erkenntnis nach wie vor schlechter allgemeiner Erfolgsquoten der Projekte haben sich gleichsam „Pole“ des Projektmanagements (PM) gebildet, gekennzeichnet durch „agile“ versus „klassische“ Vorgehensweisen. Klassisch bedeutet dabei, den etablierten internationalen Best Practices und Standards (von PMI, IPMA, PRINCE2, ISO/DIN et cetera) folgend. Diese sind als plangetrieben zu charakterisieren. Das heißt, sie postulieren eine systematische Planung der Projekte und Projektphasen in vielerlei Hinsicht (Struktur, Ablauf, Qualitätssicherung, Risikomanagement et cetera). Agile Vorgehensweisen sind stets iterativ und inkrementell sowie als fundamental anpassungsfreudig gegenüber Veränderungen zur Projektlaufzeit zu charakterisieren. Vielfach wird eine übergeordnete Planung untergeordnet oder gar abgelehnt und die Selbstorganisation des Teams betont (vergleiche Scrum).

Agile Methoden als konkrete Anwendung von Lean Thinking

Die Polarisierung erzeugt oftmals Verunsicherung, gerade bei Organisationen, die PM nicht im Kerngeschäft betreiben, beispielsweise kleine und mittelständische Industriebetriebe. Besonders für KMU scheinen die umfangreichen Standards des PM oft zu schwergewichtig und finden daher lange keine flächendeckende Verbreitung. Da kommen die schlanken Ansätze des Agilen gerade recht, die in vielen Bereichen als konkrete Anwendung von Lean Thinking zu erkennen sind.

Die am meisten im Agilen verwendete Methode ist Scrum. Scrum hat seine Wurzeln in IT-Entwicklungsprojekten und geht im Original von einer Teamgröße von circa sieben Mitarbeitern aus. Ein solches Projekt gehört also generell zu den kleinen. Insofern haben sich in den vergangenen Jahren Versuche herausbildet, den Scrum-Ansatz auf größere Projektkontexte zu skalieren („SAFe“, „LeSS“ und andere). Auch wird zunehmend die Übertragbarkeit auf andere Projektarten, wie etwa die Produktentwicklung untersucht. Dabei ist leicht festzustellen, dass die bekannten agilen Methoden keinen vollwertiges PM-System darstellen, fehlen doch wesentliche Disziplinen gänzlich in diesen Konzepten wie beispielsweise Risiko-, Stakeholder- oder Vertragsmanagement.

Der einfache Schluss aus den eingangs genannten Untersuchungen wäre, dass Projekte, die nach den klassischen Standards durchgeführt werden, strukturell bedingt schlechtere Erfolgsaussichten hätten. Was aber, wenn schlichtweg die Anwendung der etablierten PM-Methoden in vielen Fällen nicht zielführend durchgeführt wurde? Immerhin zeugen auch viele Beispiele davon, dass Projekte erfolgreich und „mit Plan“ durchgeführt werden können.

Und lässt sich Agilität so einfach beispielsweise auf Bauprojekte übertragen?

Die Projektlandschaft von Unternehmen ist vielfach durch eine außerordentliche Vielfalt von Projekten charakterisiert. In einer Studie der TU Berlin wurden in den untersuchten Projektportfolios beispielsweise durchschnittlich circa 120 Projekte koordiniert. Eine Studie der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) belegt zudem, dass circa zwei Drittel der Project Management Offices Portfolios mit den unterschiedlichsten Projektarten (IT, F&E, Organisation, Investition) verwalten.

Ein zeitgemäßer PM-Ansatz sollte daher das Beste aus diesen Welten generalisieren und in einem universelleren – einem „Lean Project Management“-Ansatz – vereinen und operationalisieren. Lean PM spannt dabei den Bogen im Sinne eines modernen, zielgerichteten und flexiblen Projektmanagements.

Grundgedanke des Lean Project Managements

Lean Management ist die konsequente Ausrichtung der betrieblichen Prozesse auf den Kunden durch Reduzierung auf das, was für den Kunden einen Wert darstellt. Primäres Postulat ist die Vermeidung von Verschwendung jeglicher Art im Unternehmen – das zentrale Paradigma des Lean Thinkings.

Strategie

Lean Management – Definition, Prinzipien und Methoden

Als Verschwendung sind allgemein alle Aktivitäten und Prozesse zu bezeichnen, die zwar Kosten verursachen, aber keinen Wert für einen Kunden erzeugen. Im Projektmanagement lassen sich typische Verschwendung im Bereich der Dokumentation und Datenverarbeitung, Abläufe und Organisation, Kommunikation sowie Planung und Design identifizieren. Diese Faktoren sind zu ergänzen um die typischen Verschwendungsarten, die aus dem Bereich der Leistungserstellung (zum Beispiel Produktion) bekannt sind.

Womack und Jones formulieren zur Vermeidung von Verschwendung bereits 1995 fünf grundlegende Prinzipien des Lean Thinkings: Wert- und Wertstrom-Orientierung, Umsetzung des Flow- und des Pull-Prinzips sowie Streben nach Perfektion. In der Ausgestaltung des Lean Managements wurden in der Folge eine Vielzahl von Methoden und Tools, aber auch Handlungsprinzipien entwickelt.

Wir definieren Lean Project Management wie folgt: Lean PM bezeichnet die weitgehende Adaption von Lean-Management-Prinzipien, -Methoden und -Werkzeugen auf die Prozesse des Projektmanagements und die fachlich-fortschreitende Projektbearbeitung.

Als Beispiel für die Anwendung von Lean Management-Prinzipien beziehungsweise -Methoden auf Projekte seien das Ishikawa-Diagramm, das Gemba-Prinzip oder die 5S-Methode genannt. Im Zuge der Ausrichtung eines Projekts nach Lean PM sollten zum Beispiel folgende Fragen beantwortet werden:

• Kunde: Wer sind die Projektkunden für die Projektresultate? Wer sind die Prozesskunden der betrachteten Aktivitäten? Was ist für diese wichtig?

• Wertschöpfung: Wie passiert die Wertschöpfung im betrachteten Prozess? Wo sind Aktivitäten als Verschwendung zu charakterisieren?

• Fluss: Wo kommt der Informationsfluss ins Stocken? Wo werden Entscheidungen verzögert?

• Pull: An welcher Stelle in den Prozessen ist das Vorproduzieren (von Ergebnissen) zum Beispiel aufgrund zu erwartender Dynamik nicht zielführend?

• KVP: Wie können wir sicherstellen, dass relevantes Wissen stets verfügbar ist? Wie und wann sollten wir aus Erfahrungswerten lernen?

Projekte sind einzig- und neuartige Vorhaben und haben daher die immanente Herausforderung, dass sie originär mit Unsicherheiten und Risiken behaftet sind. Die empirische Analyse deutet darauf hin, dass die konkreten Rahmenbedingungen eines Projekts dabei vielfach nicht im Sinne eines angepassten PM-Systems berücksichtigt werden.

Mit anderen Worten: Die Management-Erfordernisse von Projekten schwanken einzelfallbezogen und sollten sich in einer adaptiven Ausgestaltung widerspiegeln. Entscheidend für einen erfolgreichen Projektverlauf kann daher eine Typisierung von Projekten in der frühen Initiierungsphase sein, um im Sinne des Lean PM die Ausgestaltung des Projektmanagements (Wie viel Planung? Wie viel Risikomanagement? Wie viel Berichtswesen? Et cetera.) zielgerichtet durchzuführen.

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Zeitmanagement

Weiterführende Literatur

Hüsselmann, C./Leyendecker, B./Heymann, M.: Lean Project Management. Entwicklung eines Ansatzes zur Harmonisierung agiler und plangetriebener Projektansätze. WI-[Report] Nr. 004, THM, FB Wirtschaftsingenieurwesen, Gießen Friedberg 2018

Hüsselmann, C./Dönges, S./Karpf, S.: Zielgerichtete Adaption des Projektmanagements. Verschwendung vermeiden und Wertschöpfung erhöhen durch Projekttypisierung, WI-[Report] Nr. 007, THM, FB Wirtschaftsingenieurwesen, Gießen Friedberg 2019

* Dr. Claus Hüsselmann ist Professor für Industriebetriebslehre im Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen der TH Mittelhessen, claus.huesselmann@wi.thm.de, Dr. Bert Leyendecker ist Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre im Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der HS Koblenz, leyendecker@hs-koblenz.de

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