Service-Dschungel

Erfolgsfaktoren im Management industrieller Dienstleistungen. Bei dem Versuch, verlorene Technologievorsprünge und strukturelle Kostennachteile auszugleichen, haben viele europäische Maschinen-...

Anbieter zum Thema

Captron Electronic GmbH

Würth Industrie Service GmbH & Co. KG

EFESO Management Consultants

Bei dem Versuch, verlorene Technologievorsprünge und strukturelle Kostennachteile auszugleichen, haben viele europäische Maschinen- und Anlagenbauer ihr Angebot an produktbegleitenden Dienstleistungen erheblich ausgeweitet. Doch übertriebene Kundenorientierung und fehlende Methoden und Instrumente bei der Dienstleistungsentwicklung haben dazu geführt, dass sich die „Service-Wüste“ oftmals in einen für Kunden und Anbieter gleichermaßen intransparenten „Service-Dschungel“ verwandelt hat. Intransparente Serviceleistungen, unklarer Kundennutzen und eine oft schlechte Verrechenbarkeit der Dienstleistungen haben in vielen Fällen anstelle der erhofften Wettbewerbsvorteile zu einer Verschärfung der bestehenden Kosten- und Preisnachteile geführt.Viele Anbieter im Investitionsgütermarkt sehen sich daher bei Dienstleistungen noch stärker als im Kerngeschäft dem Spannungsfeld zwischen Kundennähe und Kosten ausgesetzt. Die Fähigkeit, Service Management integriert zu betreiben, das heißt von der strategischen Klärung über das Dienstleistungsinnovationsmanagement und die organisatorische Verankerung bis hin zu der kulturellen Abstützung eine aufeinander abgestützte Systematik aufzuweisen, wird zunehmend wettbewerbskritisch. Im Rahmen zweier weltweiter Benchmarking-Studien und Industrieprojekte konnte Tectem Erfolgsfaktoren bei der Transformation vom Produkthersteller zum Dienstleister identifizieren.

Dienstleistungen haben an Bedeutung gewonnen

Dienstleistungen zeichnen sich im Industriebetrieb insbesondere durch ihre Immaterialität und durch die Integration des Kunden bei der Dienstleistungserstellung aus. Beides Eigenschaften, auf die die Managementsysteme des klassischen Maschinenbauer respektive Produzenten nicht ausgerichtet sind. Dies trägt dazu bei, dass sich viele Produzenten beim Versuch sich in Richtung Dienstleister zu entwickeln schwer tun. Verschiedene Trends im Umfeld produzierender Unternehmen haben dazu geführt, dass Dienstleistungen an Bedeutung gewonnen haben. Dazu gehören insbesondere die Margenerosion in den jeweiligen Kerngeschäften, der Zwang zu mehr Kundennähe sowie der festzustellende Outsourcingtrend bei vielen Kunden. Die Potentiale, die sich die Unternehmen vom Ausbau von industriellen Dienstleistungen versprechen, sind denn auch vielfältig.Der Ausbau von Dienstleistungen ohne ein Im-Auge-behalten der damit verbundenen Kosten oder reine Absichtserklärungen ohne das Bereitstellen der dafür notwendigen Ressourcen führen zwangsläufig in den so genannten Dienstleistungs-dschungel. Die Margen aus dem Kerngeschäft der Produzenten sind in vielen Märkten wie erwähnt typischerweise im Sinken begriffen. Dienstleistungen sollen diese Margenerosion aufhalten helfen. Durch das wenig professionelle Anbieten aber ist der eigentliche Wert der Dienstleistung weder dem Kunden noch der eigenen Belegschaft bewusst. Zudem ist der industrielle Kunde oft gewöhnt, für Dienstleistungen nichts zu bezahlen. In der Summe führt dies zu einer geringen Verrechenbarkeit der erbrachten Dienstleistungen und zu einer zusätzlichen Be- statt Entlastung der Gesamtmarge des Unternehmens. Die Praxis zeigt, dass der Fokus auf Innovationen im Dienstleistungsbereich im Sinne von mehr und neuen Dienstleistungen oft zu früh gesetzt wird. Um erfolgreich neue Dienstleistungen in den Markt einführen zu können, sind zuerst die Voraussetzungen für das Dienstleistungsgeschäft insgesamt zu schaffen. Die Professionalisierung des Dienstleistungsmanagements im produzierenden Unternehmen betrifft nicht nur den Service-Bereich, sondern hat Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen. Nach der erfolgten strategischen Klärung, die insbesondere zeigen muss, wie weit die Transformation hin zum produzierenden Dienstleister beschritten werden soll, sind die notwendigen Schritte konsequent zu gehen. Es ist insbesondere zu berücksichtigen, dass vor einer Entwicklung neuer Dienstleistungen zuerst einmal das bestehende Angebot einer Strukturierung und Bewertung bedarf. Ist das eigentliche Dienstleistungsportfolio nicht geklärt und transparent gemacht, wird das Unternehmen in den erwähnten Dienstleistungs-dschungel hineingeraten. Die notwendige Erneuerung an Dienstleistungen lässt sich in der Folge aus Markt- und Konkurrenzanalyse ableiten.In welchen Situationen sollte das Geschäft mit industriellen Dienstleistungen intensiviert werden? Es ist unabdingbar, dass sich ein produzierendes Unternehmen vor einem unreflektierten Ausbau der Dienstleistungen die Frage stellt, ob dies in der konkreten Situation überhaupt angebracht ist. Alleine die Suche nach neuen Ertragsquellen kann dabei noch nicht den Anstoß für den sofortigen Ausbau des Dienstleistungsgeschäfts sein. Die Erträge erhöhen sich nur bei einem erfolgversprechenden und professionellen Ausbau des Dienstleistungsbereichs, wie die Überlegungen zum Dienstleistungsdschungel gezeigt haben. Zudem sind zu Beginn nicht zu unterschätzende Investitionen zum Beispiel in Ausbildung und oft zusätzliches Personal notwendig und die positive Wirkung wird nicht von heute auf morgen erzielt. Insbesondere der kulturelle Aspekt der Transformation ist nicht zu unterschätzen. Deshalb ist die Begründung fundierter zu liefern. Eine Zusammenstellung möglicher Gründe, die für oder gegen den Ausbau des Dienstleistungsbereichs sprechen können, ist in Bild 1 dargestellt. Für einen Ausbau spricht aus Unternehmenssicht eine hohe installierte Basis im Feld, sinkende Margen und eine spürbare Volatilität im Kerngeschäft, abnehmende Amortisationszeiten durch kürzer werdende Produktlebenszyklen sowie bestehende Marktmacht. Bezogen auf den Markt spielen insbesondere die Kunden eine entscheidende Rolle. Steigen deren Outsourcinganstrengungen und die Bedürfnisse und ist bei ihnen gleichzeitig ein Know-how-Defizit bezüglich des Unterhalts der Produkte vorhanden, erhöhen sich die Chancen, im großen Umfang Dienstleistungen anbieten zu können. Bezogen auf die Konkurrenz spielt die Reife der Industrie, die Vergleichbarkeit der Produkte sowie das Dienstleistungsangebot im Markt eine maßgebliche Rolle.

Produzierende Unternehmen brauchen integrierten Ansatz

Um das Dienstleistungsmanagement erfolgversprechend angehen zu können, brauchen produzierende Unternehmen einen integrierten Ansatz. Dienstleistungen können nicht durch isolierte Anstrengungen nutzbringend gemanagt werden.Der im folgenden dargestellte Ansatz stellt das Hauptergebnis einer Benchmarking-Studie dar, die im Jahre 2002 durchgeführt wurde und durch ein weiteres Benchmarking im Jahre 2004 bestätigt wurde. Um ein Dienstleistungsmanagement professionell abwickeln zu können, sind außer den zu definierenden Aktivitäten auch strukturelle Fragen sowie verhaltensspezifische Aspekte zur Verankerung des Ganzen in der Organisation zu berücksichtigen. Zu diesem Zweck wurden die zentralen Dimensionen eines übergreifenden Dienstleistungsmanagements entlang von Spannungsreihen strukturiert, die in der Folge kurz beschrieben werden (Bild 2). Die jeweiligen inneren und äußeren Extrempositionen lassen sich zu zwei idealtypischen Mustern verbinden. Die Innenposition beschreibt die erfolgsversprechenden Ausprägungen für einen klassischen Produzenten, der sich nach wie vor über seine Produkte differenziert und mit ihnen eine Marge erzielt, die ein bewussteres Management der Dienstleistungen überflüssig machen. Die Außenposition beschreibt hingegen Ausprägungen, die bei einer aufgrund der Situation notwendig werdenden Transformation hin zu einem Dienstleister besetzt werden müssen. Die Darstellung ist nicht wertend zu verstehen. Die anzustrebende Position hängt vom Umfeld und von der angestrebten Strategie des Unternehmens ab. Zentral ist die Aussage, dass sich, um zu einer integrativen Lösung zu kommen, die verschiedenen Ausprägungen auf demselben Radius befinden sollten, da sich die einzelnen Dimensionen gegenseitig unterstützen.Im Bereich des Leistungsumfangs stellt sich die Frage nach dem Angebotsschwerpunkt des Unternehmens, das heißt nach der Art von Dienstleistungen und nach der Einbindung des Kunden in den Prozess der Dienstleistungserbringung. Bezüglich des Entwicklungsprozesses stellt sich die Frage nach der Quelle für neue Dienstleistungen und wie systematisch der Entwicklungsprozess strukturiert ist. Auf der organisatorischen Ebene ist eine Entscheidung bezüglich des Autonomiegrades des Dienstleistungsbereichs zu fällen und die Zielvorgaben sind anreizverträglich zu setzen. Der letzte Quadrant beschreibt den kulturellen Aspekt des Dienstleistungsmanagements, der hier in verkürzter Form über die Kommunikationsachsen nach intern und extern abgebildet ist.

Bevor es losgeht - das aktuelle Angebot bereinigen

Die Darstellung dieser zentralen Dimensionen und die wechselseitigen Zusammenhänge zeigen deutlich auf, dass eine Transformation höchst systematisch angegangen werden sollte. Aus den bisherigen Ausführungen lassen sich folgende Erfolgsfaktoren für den erfolgreichen Ausbau des Service Geschäfts ableiten:- Zu Beginn einer Service-Initiative muss eine Analyse erfolgen, die es erlaubt, die Bedeutung von Dienstleistungen im Rahmen der Gesamtstrategie beurteilen zu können.- Die Transformation hin zum Dienstleister muss als Investitionsprojekt mit längerfristigem Zeithorizont organisiert und gemanagt werden.- Es sind alle beschriebenen Gestaltungsdimensionen in ihren Zusammenhängen zu betrachten.- Zu Beginn einer bewussteren Auseinandersetzung mit industriellen Dienstleistungen im produzierenden Unternehmen steht in der Regel die Bereinigung und Strukturierung des aktuellen Angebots und nicht die sofortige Entwicklung neuer Dienstleistungen.Der zweite Teil der Trilogie in der MM-Ausgabe 41 wird sich mit Chancen- und Risikopotenzialen von Betreibermodellen sowie praktischen Umsetzungsempfehlungen beschäftigen.