Prozesse So funktioniert Lean Management in einer Raffinerie

Die Total Raffinerie Mitteldeutschland (TRM) hat mithilfe von Integrated Logistics Systems ein Lean-Projekt aufgesetzt, um die Organisation zukunftsfähiger und effizienter zu gestalten.

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Die Welt der Petrochemie wandelt sich. Regelmäßig bekommt man in den Fernsehnachrichten Beiträge über den Bau neuer Erdölpipelines und den damit verbundenen wirtschaftspolitischen Zielen einzelner Länder oder Politiker präsentiert. Wer tiefer in die Thematik einsteigt, findet im Internet weitergehende Berichte.

Viele handeln davon, dass beispielsweise im Mittleren Osten immer mehr Produkte aus Erdöl in unmittelbarer Nähe großer Förderanlagen hergestellt werden – etwa Benzin, Diesel, Heizöl oder Flugkraftstoff. Gleiches gilt für Asien. Die Besonderheit dieser Betriebe: Sie sind zum Teil aus wirtschaftspolitischen Gründen entstanden, damit sich die Länder vom Westen ökonomisch unabhängiger machen. Aber auch aus den USA sind in jüngster Zeit viele Aktivitäten zur Öl-Raffinierung zu vermelden.

Einer, der die globale Wettbewerbssituation gut kennt, ist Laurent-Xavier Gauvin. Der gebürtige Franzose ist Leiter des Lean4Leuna-Projekts in der Total Raffinerie Mitteldeutschland (TRM) in Sachsen-Anhalt. Die Anlage, in der derzeit rund 700 Mitarbeiter tätig sind, ging 1997 nach dreijähriger Bauzeit am Chemiestandort Leuna in Betrieb. TRM ist nicht nur für die Region wichtig, weil von Leuna aus mehr als 1300 Tankstellen ihren Nachschub erhalten. Die Raffinerie ist auch deutschlandweit der größte Hersteller von Methanol, einem bedeutenden Grundstoff für die Chemieindustrie.

Zur Produktpalette der TRM zählen neben Methanol die typischen Kraftstoffe wie Benzin, Diesel, Heizöl, Flüssiggas, Rohbenzin, Flugkraftstoff und Bitumen. Für die Herstellung dieser Stoffe verarbeitet die Destillationsanlage im Schnitt 30.000 t Rohöl – pro Tag wohlgemerkt. Die Flüssigkeit wird zum größten Teil über russische Pipelines in die Vorratstanks gepumpt. Die Endprodukte gelangen über die Straße, Pipelines und Güterzüge auf den Markt, wobei der Anteil Schiene mehr als 70 % ausmacht.

Internationaler Wettbewerb wird härter

Die TRM muss sich seit Jahren nicht nur einem immer härter werdenden internationalen Wettbewerb stellen. Im Gegensatz zur Konkurrenz in Asien oder im Mittleren Osten ist die Raffinerie auch mit den strengen deutschen Gesetzen und dem relativ hohen Lohnniveau hierzulande konfrontiert. „Weil im Prinzip bei der Qualität der Produkte keine großen Unterschiede bestehen, müssen wir mit den Angeboten auf dem Weltmarkt konkurrieren“, erläutert Gauvin.

Das Management der TRM ist nicht nur mit diesen branchenspezifischen Herausforderungen konfrontiert. Es beschäftigt sich seit geraumer Zeit auch mit dem Generationenwechsel in der Raffinerie, der Work-Life-Balance der Mitarbeiter sowie der Arbeitsplatzattraktivität. Schon vor einigen Jahren hieß daher die Devise: Mit neuen Ideen und Methoden soll der Betrieb für die Zukunft gerüstet werden.

Thema Generationenwechsel. Schon bei der Inbetriebnahme der Anlage 1997 wusste Dr. Reinhard Hanisch, dass die damals eingestellten jungen Männer und Frauen in drei Jahrzehnten nach und nach in den Ruhestand gehen werden. Hanisch war in mehreren leitenden Positionen in der TRM tätig, zuletzt steuerte er vor seinem Vorgänger Gauvin des Projekt Lean4Leuna. „Wir stellten daher schon seit einiger Zeit junge Leute ein, weil in den kommenden zehn Jahren etwa 180 der insgesamt 700 Mitarbeiter in Rente gehen“, erläutert Hanisch. Intensiv beschäftigte er sich daher mit dem Thema Wissenstransfer.

Flexible Arbeitszeiten und Work-Life-Balance

Auch mit den Werten und Zielen der neuen Mitarbeitergeneration setzte sich das Management intensiv auseinander. Weil Familie und Freizeit bei jungen Menschen einen hohen Stellenwert haben, dachte das Management über flexiblere Arbeitszeiten und neue Schichtmodelle nach.

Eng mit dem Thema Work-Life-Balance war das Ziel „Attraktivitätssteigerung der Arbeitsplätze“ verbunden. Hierbei spielt der Standort Leuna eine wichtige Rolle. Weil ein Teil der jungen Menschen aus Ostdeutschland abwandert, konkurrieren die Unternehmen aus der Region stark um die verbliebenen Talente. „Deshalb braucht man als Firma eine attraktive Arbeitsstelle und eine moderne Arbeitskultur“, so Hanisch.

Um sich den Herausforderungen für die Zukunft optimal zu stellen, diskutierte das Management vor einigen Jahren über eine neue langfristige Vision und die sich daraus ableitenden Ziele „Wir hatten uns vorgenommen, nicht an einzelnen Schrauben zu drehen, sondern uns die Prozesse ganzheitlich anzusehen“, berichtet Hanisch. Vier Ziele standen dabei im Vordergrund:

• Prozessorientierung: Hier ging es um die kontinuierliche Verbesserung von bewährten Arbeitsschritten, die Analyse und Dokumentation von Prozessen sowie das Setzen von Prioritäten. Ein weiterer Punkt: transparentes und interdisziplinäres Arbeiten.

• Effizienzmanagement: Dabei stand im Vordergrund, Leistungskennzahlen, sogenannte Key Performance Indicators (KPI), zu definieren. Diese Kennzahlen sollten dann die Teams erfassen, verfolgen und verbessern.

• Organisation: Im Mittelpunkt standen die Themen Wissensmanagement, der Aufbau von Kompetenzen, um die interdisziplinäre Zusammenarbeit zu verbessern, sowie die bessere Beherrschung von Arbeitsspitzen durch mehr Flexibilität der Mitarbeiter.

• Kultur: Dabei standen ergebnisorientiertes Verhalten und Prozesse im Vordergrund. Die Mitarbeiter sollten durch ein besseres Verständnis der Organisation motivierter arbeiten und offen für Neues sein. Die grundlegenden Handlungsmaximen sollten Disziplin und Effizienzorientierung lauten.

Eine grundsätzliche Basis stellte ein ganzheitliches Prozessmodell dar, bei dem alle organisatorischen Abläufe mit neun Hauptprozessen abgebildet werden konnten. Diese Hauptprozesse wurden zuerst gemeinschaftlich analysiert. Für die weitere Untergliederung des Prozessmodells wurde Unterstützung für die Praxis unter Experten für Lean-Management gesucht, da sich alle genannten Ziele und die Prozessorientierung mit den Zielen von Lean-Management decken.

Strategie

Lean Management – Definition, Prinzipien und Methoden

Ganzheitlicher Ansatz bei Lean-Management

Nach der Prüfung mehrerer Experten für Lean-Methoden fiel die Wahl auf das Karlsruher Beratungsunternehmen Integrated Logistics Systems (ILS). „Wir haben uns für ILS entschieden, weil das Unternehmen im Vergleich zu anderen Anbietern einen umfassenden ganzheitlichen Ansatz in Sachen Lean-Management verfolgt“, betont Hanisch.

Schon im Namen des Projekts wurde die Methodik verankert: Lean4Leuna. Die Projektimplementierung startete 2017. Gut ein Jahr später konnte die Projektleitung dem Management erste Ergebnisse präsentieren. Methodisch orientierten sich die Projektleitung nicht an einem einzigen Managementsystem, etwa dem berühmten Produktionsansatz des japanischen Autohersteller Toyota.

Die Devise hieß stattdessen: Rosinenpicken. Das heißt: Aus verschiedenen Methoden sollten genau die Ansätze gewählt werden, die am besten zur TRM passen. Die Mutter aller Fragen lautete dabei: Wie kann jede Art von Verschwendung vermieden werden? Konkret hatte das Management beispielsweise Wartezeiten oder Arbeiten, die doppelt verrichtet werden, im Visier.

Am Anfang des Projekts stand eine Mammutaufgabe: Die Analyse von rund 2200 Aktivitäten, die Prozessen zugeordnet werden mussten. Dafür untergliederte das Projektteam das sogenannte TRM-Prozessmodell und fügte Details ein. Es ging um einen Kernprozess, die Herstellung von Mineralöl- und Chemieprodukten, sowie acht Hauptprozesse. Dabei handelt es sich um Prozesse rund um die Themen Innovationen, Beschaffung, Instandhaltung, Verfügbarkeit, Änderungswesen, Rechts- und Regelkonformität, Personal- und Kompetenzentwicklung sowie Lernen aus Erfahrung. Ziel war es, kontinuierlich alle Prozesse zu verbessern und weiterzuentwickeln.

Individuell zugeschnittenes Lean-Projekt

Um bei den Mitarbeitern Verständnis für das Vorhaben zu gewinnen und sie vom Nutzen von Standards zu überzeugen, führte ILS mehrere Trainingseinheiten mit den TRM-Angestellten durch. Das Besondere der ganzen Aktion: Es war kein Standard-Lean-Projekt, sondern ein kundenspezifisches. Es wurde genau auf die Besonderheiten dieser Raffinerie zugeschnitten.

Was sich in der Theorie einfach liest, gestaltet sich in der Praxis als tägliche Herausforderung. In der Vergangenheit arbeiteten und dachten die Mitarbeiter in den klassischen Abteilungen und Strukturen einer Organisation. Mit Einführung des Projekts mussten sie sich an eine neue Denkweise, ein neues Mindset, gewöhnen. Konkret hieß das: „Das Denken in Silos war vorbei, die Mitarbeiter mussten jetzt übergreifend denken und handeln“, berichtet Hanisch. Das neue Credo der TRM lautet: „Wir können nur effizienter werden, wenn wir uns systematisch verbessern.“

Neben dem Lean4Leuna-Projekt führte das Management in jüngster Zeit noch andere Aktionen durch – etwa die Optimierung der logistischen Prozesse von der Bestellung bis zur Auslieferung der Produkte. Auch dabei unterstützte ILS das Management. Insbesondere ging es um die Optimierung der Verladung von Endprodukten in Kesselwagen. Pro Jahr verlassen mehr als 110.000 dieser Spezialwaggons die Anlage auf der Schiene. Die Herausforderung dabei: Die Transportmengen pro Tag können bisweilen stark schwanken.

Das Projektteam analysierte daher die Arbeitsabläufe genau und arbeitete dabei mit dem Instrumentarium des Methods-Time-Measurements (MTM). Ergebnis: Die Abläufe sind jetzt effizienter als früher. Und Tage mit hohen Bestellmengen können die Mitarbeiter mithilfe eines flexiblen Schichtmodells meistern.

Effizientere Prozesse und Wettbewerbsfähigkeit

Mit den bisherigen Projektergebnisse ist Projektleiter Gauvin sehr zufrieden. Er geht davon aus, dass die TRM, das umsatzstärkste Unternehmen in Sachsen-Anhalt, in Sachen Generationenwechsel, Wettbewerbsfähigkeit und attraktive Arbeitsplätze gut aufgestellt ist. Dank immer effizienterer Prozesse geht auch Geschäftsführer Dr. Willi Frantz davon aus, dass die Wettbewerbsfähigkeit der Raffinerie robuster als zuvor ist.

Mit den Trainingseinheiten und der Beratungsleistung von ILS war die Projektleitung sehr zufrieden. „Die Adaption der Lean-Methoden auf eine Raffinerie war eine herausfordernde Arbeit, bei der wir uns mit ILS immer wieder austauschen konnten und auch ILS ab und zu etwas gelernt hat“, resümiert Gauvin.

* Udo Moser ist Inhaber der Integrated Logistics Systems in 76187 Karlsruhe, Tel. (07 21) 9 70 37 27, udo.moser@ilsystem.de, www.ilsystem.de

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