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Eine Frage des Stils

So geht Führung heute

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Restriktive Fehlerkultur verhindert Loslassen

Ein weiterer Grund für das Problem, nicht loslassen zu können, lässt sich Zillmer zufolge in der Fehlerkultur eines Unternehmens finden. „Habe ich als Führungskraft erlebt, dass Fehler im Unternehmen unbarmherzig geahndet werden, ist es doch nachvollziehbar, dass ich mich in alle Richtungen absichern möchte.“ So entstehe dann der Drang zum Kontrollieren und dazu, sich ständig einzumischen.

Laut einer Studie der Unternehmensberatung EY ist das Thema Fehlerkultur im Maschinenbau auch nicht immer ganz einfach. Gerade einmal jeder zweite Beschäftigte (52 %) in der Branche kann mit seinem Vorgesetzten offen über Fehler sprechen und nur 40 % der Mitarbeiter bescheinigen ihrem Arbeitgeber eine offene Diskussionskultur. Insbesondere zwischen den Hierarchieebenen gibt es der Studie zufolge starke Kommunikationsbarrieren.

Ständige Kontrolle vermittelt dem Mitarbeiter jedoch das Gefühl, entmündigt zu werden, und verhindert, dass sich so etwas wie Vertrauen aufbauen kann. Die Führungskraft kann nicht von ihren Fachtätigkeiten entlastet werden und das geht wiederum zu Lasten ihrer eigentlichen Führungsaufgabe.

Ein Gespür für die Mitarbeiter entwickeln

Ziel sollte es also in jedem Fall sein, diesen Kreislauf zu unterbrechen. Das muss nicht von einem Tag auf den anderen geschehen und auch nicht sofort in allumfassender Weise. „Fangen Sie bitte im Kleinen an und lassen Sie sich Zeit“, empfiehlt Zillmer. „Um Skifahren zu erlernen, braucht es auch länger als einen Tag. Praktischerweise fängt man damit auf dem ‚Idiotenhügel’ an, statt auf der Kandahar-Abfahrt in Garmisch.“

Ein erster Schritt kann es zum Beispiel sein, in großer Runde regelmäßige Reflexionsgespräche einzuführen. Die Führungskraft übernimmt dabei die Rolle des Moderators und stellt immer wieder Fragen, ohne jedoch selbst inhaltlich allzu viel beizutragen. Der Prozess hilft sowohl der Führungskraft, die nicht sofort komplett loslassen muss, als auch den Mitarbeitern, die sich untereinander austauschen und aneinander orientieren können.

Doch nicht jede Führungskraft hat automatisch ein Gespür dafür, wie sie ihre Mitarbeiter am besten adressieren kann. „Entscheidend ist es, in die Interaktion zu gehen und sich nicht hinter dem Fachlichen zu verbunkern“, so Schabel. Auch der Hays-Experte empfiehlt Führungskräften, regelmäßig das Gespräch zu suchen und sich Feed­back einzuholen, beispielsweise: Wie kam das da vorhin bei meiner kurzen Präsentation an? Hat das für euch gepasst? Was hat nicht gepasst? „Wenn dann die Mitarbeiter merken, dass das ernst gemeint ist und nicht nur so eine hohle Floskel, dann entsteht daraus eine andere Form von Qualität in der Beziehung.“

Solche Gespräche können im Rahmen von neu geschaffenen interaktiven Formaten stattfinden, aber auch mal ganz informell bei einem Feierabendbier oder in der Kantine. Wichtig ist dabei, dass die Führungskraft authentisch bleibt und sich nicht lediglich hinter antrainierten Führungsmethoden und Sprachmustern versteckt. Mitarbeiter wollen mit einer Führungskraft arbeiten, die sie als echt empfinden und der sie vertrauen. Klassische Methoden wie positive Formulierungen oder Ich-Botschaften können im Gespräch durchaus hilfreich sein, doch Mitarbeiter werden sehr schnell merken, wenn ihre Führungskraft einfach nur ein Programm abspult.

Authentizität heißt also das Zauberwort. Statt sich zu fragen, welcher Führungsstil der „Richtige“ ist, sollte man sich die folgenden Fragen stellen:

  • Mit welchen Persönlichkeiten habe ich es zu tun?
  • Was will ich durch meine Führung erreichen?
  • Wie sieht die Situation aus, in der ich führe?

Den einen richtigen Führungsstil gibt es laut Klima nicht. Eine gute Führungskraft arbeitet mit einem Werkzeugkasten und wählt auf Basis dieser Einschätzungen aus, welches Werkzeug daraus am besten greift. „Nach dem Motto: Ich kann eine Schraube auch mit einer Zange irgendwie anziehen, aber vielleicht geht es mit dem passenden Schraubendreher besser, schneller und effektiver“, erläutert Klima.

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