Trotz satter Profite in die Pleite

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Einzelne Unternehmen differenziert betrachten

Ein Unternehmen mit hoher Eigenwertschöpfung, hohen Fixkosten und hoher Anlagenintensität benötigt eine hohe Auslastung und hohe Stückzahlen. Nur sie erzeugen gewinnsteigernde Kostendegressionseffekte. Es ist, als ob man bei einem Wettrennen über eine lange Distanz den Sprinter mit dem Marathonläufer vergleicht. Am Anfang mag der Sprinter die Nase vorne haben. Irgendwann geht ihm die Luft aus und der Marathonläufer wird den Sprinter ein- und überholen. Die Anzahl der Einzelaufträge und die Erlösstruktur wirken massiv auf die Tragfähigkeit des Gewinns.

Setzt das größere Unternehmen hingegen den größten Teil seiner Produkte in stagnierenden oder schrumpfenden Märkten ab, so beeinträchtigt dies die Tragfähigkeit. Die Folgen von Auftragsrückgängen entfalten in diesem Fall eine gravierende Wirkung. Es kommt nicht nur zu Mengenverlusten, sondern aufgrund des Schrumpfungsprozesses zu zusätzlichem Preisdruck und damit Margenrückgängen. Das Unternehmen wird hinsichtlich der Tragfähigkeit von zwei Seiten, Menge und Preis, in die Zange genommen. Ist das kleinere Unternehmen zu einem Großteil in wachsenden Märkten aktiv, so fördert dies die Tragfähigkeit des Gewinns.

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Checkliste

So überprüfen Sie Ihren Gewinn

Um beim Gewinn Robustheit, Tragfähigkeit und Zukunftsfähigkeit zu erreichen, sind verschiedene Voraussetzungen zu erfüllen. Eine Checkliste zeigt mögliche Fragestellungen im Rahmen der „Gewinnprüfung“:

Wie entwickelt sich das Ergebnis, wenn die Aufträge oder die Auslastung um 10 bis 15 % zurückgehen?

Welche Folgen entstehen für das Ergebnis, wenn die durchsetzbaren Preise um 5 bis 10 % sinken und inwieweit ist der Vertrieb in der Lage, das Preisniveau zu halten?

Welche Vorprodukte sind besonders preissensibel und wie wirkt sich eine Preissteigerung um 5 bis 10 % auf die Produktkalkulation und damit auf das Ergebnis aus?

Wie hoch ist das Fixkostenniveau und gibt es Ansatzpunkte, es ohne Verlust an Kundennut-zen zu senken?

Inwieweit ist der Einkauf in der Lage, höhere Lieferantenpreise abzuwehren?

Wo liegt der Break Even des Unternehmens, wie hat er sich in den letzten drei Jahren ver-schoben und welcher Break Even ist in der Planung erkennbar?

Welcher Anteil an Personal und Kosten erzeugt unmittelbaren Kundennutzen und ist dieser Anteil ausreichend hoch?

Inwieweit ist das Unternehmenscontrolling frühzeitig in der Lage, auf Risiken für Robustheit, Tragfähigkeit und Zukunftsfähigkeit beim Ergebnis aufmerksam zu machen?

Werden die Gewinnkriterien Robustheit, Tragfähigkeit und Zukunftsfähigkeit bei der Budgeterstellung diskutiert und berücksichtigt oder handelt es sich nur um die mechanische Fortschreibung von Werten aus der Vergangenheit?

Das Produktangebot ist ausschlaggebend

Ein Vergleich der Ressourcen- und Kostenverteilung von Unternehmen zeigt, dass Schwerpunkte oft nicht in den Bereichen liegen, die – wie Entwicklung und Vertrieb – für Kundennutzen und damit für Zukunftsfähigkeit stehen. Eine Konzentration auf die Eigenwertschöpfung in der Fertigung erzeugt für den Kunden keinen unmittelbaren Nutzen: Er will das Produkt.

Der Weg zum Produkt – ob eigen- oder fremdgefertigt – ist nicht entscheidend. In einer intensiven Kundenbetreuung und einem innovativen Produktangebot liegt der Nutzen. Oft genügt ein Blick auf die Kostenstrukturen des Betriebsabrechnungsbogens, um zu verdeutlichen, dass ein Unternehmen Ressourcen und Kosten falsch gewichtet.

* Dr. Günter Lubos ist Mitglied der Geschäftsleitung bei der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH in 80335 München.

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Nicht jeder Gewinn ist ein Gewinn

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Das Produktangebot ist ausschlaggebend