Gewinnpotenziale Wie sich das Servicegeschäft wandeln muss

Zu einer erfolgversprechenden Zukunftsstrategie gehört der Aus- und Weiterbau des Servicegeschäfts. Dass manche Unternehmen aus der produzierenden Industrie dabei noch immer auftreten wie vor zwanzig Jahren, zeugt nicht gerade von Service Excellence.

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Noch immer fristet in vielen Unternehmen der Service ein Schattendasein. Man möchte meinen, dass angesichts der prall gefüllten Auftragsbücher die handelnden Personen keine dringende Notwendigkeit sehen, sich intensiv mit einer nachhaltigen Dienstleistungsstrategie zu befassen. Ein Trugschluss. Denn das Geschäft mit Servicedienstleistungen im Maschinenbau stellt einen wichtigen Wachstumstreiber dar und viele Firmen verpassen Gewinnpotenzial.

Servicedienstleistungen sind das Produkt der Zukunft

Um sich zukünftig im Wettbewerb zu differenzieren, sollten Maschinen- und Anlagenhersteller zwingend ihre Geschäftsmodelle überdenken und neue Services entwickeln. Denn schon heute entscheidet über den nachhaltigen Erfolg eines Industrieunternehmens, ob es vorausschauende Wartung, Remote-Dienste und durchgängige Produktverfügbarkeit garantieren kann und ob es Ausfallzeiten auf ein absolutes Minimum reduzieren sowie hochwertige Services nicht als Add-on, sondern als eigenständige Dienstleistung anbieten kann.

Zudem kann der Weg zur Fabrik der Zukunft nur dann gelingen, wenn Hersteller von Maschinen, Anlagen oder Industrieprodukten ihren strategischen Fokus auf professionelle Servicedienstleistungen verlagern. Denn die Produkte an sich sind zunehmend austauschbar, während das Servicelevel sich zum strategischen Alleinstellungsmerkmal entwickelt. Dazu sind Investitionen in die Serviceorganisationen einerseits sowie Technik und Innovation andererseits dringend notwendig. Es geht um nicht weniger als die Neudefinition von Servicegeschäft.

Viele Industrieunternehmen werden mit ihrem Kerngeschäft immer weniger Geld verdienen. In der vernetzten Fabrik der Zukunft können sie sich im Wettbewerb nur noch über die Services differenzieren, die sie ihren immer anspruchsvolleren Kunden bieten. Doch gerade Mittelständler tun sich selbst im herkömmlichen Instandhaltungsgeschäft noch schwer mit der Bereitstellung – ganz zu schweigen von der Entwicklung zukunftsträchtiger datenbasierter Smart Services, mit denen sich auf Dauer viel Geld verdienen lässt.

Grundvoraussetzungen für Service Excellence

Wer seine Daten und Prozesse in der Vergangenheit schon im Kerngeschäft nicht im Griff hatte, kommt auch nicht an die Früchte heran, die etwas höher hängen und daher zu Recht profitabler sind. Um überhaupt Service Excellence denken zu können, sollten Unternehmen zunächst eine Reihe von Grundvoraussetzungen erfüllen, von denen zwei besonders wichtig sind.

Zum einen muss der Blick auf das jetzt und heute gerichtet werden: die Operational Excellence. Serviceeffizienz ist nur möglich, wenn in allen Bereichen und über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg operativ effizient gearbeitet wird. Insbesondere sollten Unternehmen ihre Daten – der Treibstoff neuer Services – im Griff haben. Die Erfahrung zeigt: An dieser Stelle müssen zahlreiche Firmen ihre Hausaufgaben erst noch machen.

Zum anderen sollte der Blick auf morgen gerichtet werden, auf Innovationskraft und auf neue Geschäftsmodelle. Serviceprofis entwickeln Dienstleistungen in einem strukturierten und agilen Prozess – und hören niemals auf zu innovieren und zu perfektionieren.

Service ist ein People Business, befeuert von passender Technologie

Gerade internationale Serviceorganisationen leben vom Zusammenspiel zwischen Mensch und Technologie. Daher ist es nur sinnvoll auf Tools zu setzen, die das Leben der Servicemitarbeiter erleichtern und die Zufriedenheit der Kunden steigern, heute aber noch zu kurz kommen. Das sind in etwa Tablets, Cloud-Plattformen, Sensorik, Data Analytics oder Social Media für Service Communities.

Nachdem sich viele Unternehmen angesichts des Fachkräftemangels schwer damit tun, am Markt passendes Personal zu finden, müssen die Anforderungen an den Außendienst grundlegend neu definiert werden. Neben der profunden Kenntnis des Produktportfolios kommt es beim Servicepersonal in Zukunft mehr denn je auf Daten- und Technik-Know-how sowie Beratungs- und Vertriebskompetenz an.

Industrieunternehmen kommen alles in allem betrachtet nicht darum herum ein profitables Dienstleistungsgeschäft zu forcieren. Beim Optimieren der Serviceprozesse sollte man Schritt für Schritt vorgehen, die Basics in den Griff bekommen und sich nicht gleich den Aufbau einer großen Plattform aufbürden. Empfehlenswert sind Reifegradmodelle, an denen wesentliche Handlungsfelder abgeleitet, priorisiert und im Anschluss entsprechende Prozesse Stück für Stück in digitalen Applikationen abgebildet werden können.

Der Wandel zur Service Excellence sollte zeitnah erfolgen und auf die Agenda der verantwortlichen Personen rücken. Denn die gewaltigen, ungenutzten Potenziale im industriellen Servicegeschäft entscheiden künftig stärker denn je über den Erfolg von Unternehmen.

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Einsteigen in das Geschäft mit digitalen Services

* Sascha Hackstein ist Direktor und Leiter der Solution Group Maschinen- und Anlagenbau bei der Atreus GmbH in 80637 München, Tel. (0 89) 4 52 24 92 80, hackstein@atreus.de, www.atreus.de

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