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Mitarbeiterbeteiligung

Beteiligungsform hängt ab von den Besitzverhältnissen

23.07.2007 | Autor / Redakteur: Ulrich W. Schamari / Ulrike Gloger

Bernhard E. Kallup, Vorstandsvorsitzender der Sedus Stoll AG, Waldshut: „Die wirkliche Motivation, die passiert nur auf der emotionalen Seite – das muss man einfach wissen.“ Bild: Sedus Stoll
Bernhard E. Kallup, Vorstandsvorsitzender der Sedus Stoll AG, Waldshut: „Die wirkliche Motivation, die passiert nur auf der emotionalen Seite – das muss man einfach wissen.“ Bild: Sedus Stoll

Im Gefolge der erstarkten Konjunktur wird wieder einmal diskutiert, auf welche Weise die Belegschaften am Unternehmenserfolg teilhaben könnten. Die diversen Modelle der Mitarbeiterbeteiligung sind zahlreich, und sie sehen bei familiengeführten Firmen deutlich anders aus als bei Konzernen mit breit gestreuten Kapitalanteilen.

Gerhard Rübling, Geschäftsführer Personal der Trumpf-Gruppe in Ditzingen, bringt es auf den Punkt: „Die Beteiligung ist abhängig von der Form der Besitzverhältnisse. Wir als Familienunternehmen, das nicht börsennotiert ist und keinen Streubesitz hat, können unseren Mitarbeitern keine Aktienoptionen anbieten.“ Für ihn ist eine Teilhabe der Arbeitnehmer am Gesellschaftskapital keine gute Lösung, weil es für ein Familienunternehmen ein ganz wichtiger Wert sei, dass sich die Firma vollständig im Besitz der Familie befinde. Das sorge für die notwendige Flexibilität in den unternehmerischen Entscheidungen, und deshalb sehe das international tätige Maschinenbauunternehmen Trumpf auch keinen Sinn in einer teilweisen Besitzstreuung.

Trumpf sucht folglich nach Anderem, an dem die Belegschaft beteiligt werden kann – und das ist für Rübling der wirtschaftliche Erfolg. „Damit, so glauben wir, liegen wir richtiger, als wenn wir unseren Mitarbeitern Optionen oder eine Aktie oder irgend so was geben würden“, erläutert der Personalchef. Allein die Gewinnbeteiligung ist für ihn die richtige Wahl, wenn es um die materielle Partizipation geht.

Der Aspekt der finanziellen Zuwendungen sei jedoch nicht als Einziger für ein konstruktives Verhältnis zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern maßgeblich, auch wenn diese Tatsache in der Diskussion um die Mitarbeiterbeteiligung immer unterlaufen würde, weil die betriebswirtschaftliche Betrachtungsweise im Vordergrund stünde. „Aber die Beteiligung des Mitarbeiters an Entscheidungsprozessen sowie die Teilhabe des Mitarbeiters an Erfolgen und am allgemeinen unternehmerischen Leben erscheint uns genauso wichtig“, unterstreicht Rübling.

Mitarbeiter und Betriebsräte in die Abläufe einbinden

Diese nicht häufig zu findende Aufgeschlossenheit gegenüber der Beteiligung der Belegschaft führt dazu, dass Trumpf die Betriebsräte und das Personal in die Abläufe des Unternehmens weitgehend einbindet. „Den Mitarbeitern denkbar viele Entscheidungsmöglichkeiten am Arbeitsplatz bieten“ ist einer der Grundsätze, die Geschäftsführer Rübling postuliert. Allerdings hält er nichts von einem institutionalisierten Co-Management, das dem Betriebsrat Mitentscheidungsbefugnisse einräumt. Sein Kommentar dazu: „Die Mitarbeiter – zumindest alle Führungskräfte – sind Co-Manager.“ Immerhin, so Rübling, bedeute die Mitarbeit in einem Familienunternehmen, dass die Mitarbeiter ihr wirtschaftliches Schicksal der Firma anvertrauten. Es gehe darum, gemeinsam fürsorglich das Beste zu erreichen, und darin sehe er eine ganz wichtige Form der Beteiligung.

Auch Dr. Bernhard E. Kallup, Vorstandsvorsitzender des mehrheitlich im Besitz von zwei gemeinnützigen Stiftungen befindlichen internationalen Büromöbelherstellers Sedus Stoll AG, Waldshut, versteht unter Mitarbeiterbeteiligung nicht nur die monetäre Beteiligung. Diese ist für ihn in Familienunternehmen und Publikumsgesellschaften ziemlich gleich: „Da geht es irgendwie ums Geld, es gibt dafür viele, viele Modelle – etwa die Gewinnbeteiligung mit oder ohne Beteiligung am Unternehmen, mit stiller Teilhaberschaft und Ähnliches.“

Es existieren, so Kallup, ganz unterschiedliche Ansätze für die Gestaltung einer solchen Beteiligung, die in beiden Unternehmensformen eine Berechtigung haben. Allerdings täten sich Inhaber von Familienunternehmen manchmal schwer, alle Zahlen auf den Tisch zu legen. Hier sei die Offenheit an vielen Stellen noch lange nicht so groß wie in einer Publikumsgesellschaft.

Emotionale Beteiligung zu wenig berücksichtigt

Über die monetäre Beteiligung hinaus gibt es für Kallup auch eine emotionale Mitarbeiterpartizipation, und hier sieht er deutliche Unterschiede zwischen Familienunternehmen und Gesellschaften im Streubesitz. Die emotionale Seite werde jedoch in den Diskussionen um das Zusammenwirken im Unternehmen meist überhaupt nicht berücksichtigt. „Ich kenne keine Veröffentlichungen, in denen dieser zweite Faktor viel stärker oder gleichberechtigt in den Fokus gestellt wird“, beklagt Kallup. Da hätten Familienunternehmen im Vergleich zu den anonymen Publikumsgesellschaften durch die Bank andere Chancen.

Die Einbindung in das Unternehmen durch den Inhaber und die Familie führe zu einer viel stärkeren Verbundenheit mit einem solchen Unternehmen. Diese emotionale Mitarbeiterbeteiligung sei ein deutliches Plus für die Familiengesellschaften.

Firmenchef Kallup verweist darauf, dass es die beiden Hirnhälften mit der rationalen linken und der emotionalen rechten Seite gebe. Alle Modelle der Mitarbeiterbeteiligung, die diskutiert werden, kümmerten sich ausschließlich um die rationale Seite, und die emotionale Seite bliebe leider unberücksichtigt. „Aber die wirkliche Motivation, die erfolgt nur auf der emotionalen Ebene – das muss man einfach wissen“, kritisiert Kallup. Geld stelle die Mitarbeiter nur ganz kurzfristig zufrieden.

Vom Inhaber anerkannt und an Entscheidungen voll beteiligt zu sein, voll integriert zu sein, zu einem großen Team oder zu einer großen Familie zu gehören – das seien für die Mitarbeiter die Beteiligungsformen, die für ein Unternehmen maßgeblich zum Erfolg beitragen.

Stefan Heidbreder, Geschäftsführer der Stiftung Familienunternehmen, sieht einen klaren Zusammenhang zwischen den Unterschieden in der Mitarbeiterbeteiligung und der gesellschaftsrechtlichen Stellung der Firmen: „Für Publikumsgesellschaften ist es meist recht einfach, durch Aktienoptionsprogramme, Vorzugsaktien oder Mitarbeiteraktien Beteiligungsmodelle zu ermöglichen.

Bei Familienunternehmen ist es ein bisschen schwieriger, da rund 85% der Unternehmen Personengesellschaften sind.“ Wenn man dort gesellschaftsrechtliche Änderungen wolle, habe man einen nicht unerheblichen Verwaltungsakt vor sich, weil die Statuten und Gesellschaftsverträge zu überarbeiten seien. Dies seien zwar keine unüberwindlichen Hindernisse, bedeute aber einen enormen administrativen Aufwand. Gerade für kleinere Unternehmen wirkten oftmals diese formellen Bedingungen der Mitarbeiterbeteiligung doch abschreckend.

Entfremdung der Mitarbeiter häufig bei den „Großen“

Natürlich gibt es, so Heidbreder, auch jenseits der rechtlichen Aspekte große Unterschiede zwischen den Unternehmensformen. „In anonymen Publikumsgesellschaften existiert oft das Problem einer gewissen Entfremdung zwischen Management und Mitarbeitern“, stellt er fest. Das sei vor allem durch die Größe und die damit verbundene Anonymität der Gesellschaften verursacht. Diese Firmen gehen davon aus, dass durch die Beteiligung der Mitarbeiter deren Bindung und Motivation zu steigern sei. Tatsächlich belegen einige Studien, dass die Mitarbeiterbindung und -produktivität in Unternehmen mit Mitarbeiterbeteiligung höher ist.

In Familienunternehmen stellt sich die Situation hingegen etwas anders dar. Zwar gebe es in den sehr großen Familienfirmen mit mehreren Tausend Mitarbeitern ähnliche Verhältnisse wie in den Publikumsgesellschaften, doch bei den weniger großen, mittleren und kleinen Familienunternehmen pflege man ohnehin bereits einen recht guten Kontakt zur Belegschaft, zudem bestehe dort eine erfreuliche Mitarbeiterbindung. Etliche Familienunternehmer verweisen deshalb darauf, dass die erhofften positiven Effekte einer Mitarbeiterbeteiligung in Familienunternehmen geringer ausfallen, weil die Mitarbeiterbindung und -motivation bei dieser Unternehmensform ohnehin recht gut ausgeprägt ist.

Stefan Heidbreder sieht darin einen Grund, warum viele Familienunternehmen die Beteiligung am Erfolg der Kapitalbeteiligung vorzögen. Auch aus Sicht der Arbeitnehmer würde vielfach die Erfolgsbeteiligung präferiert, da sie als Anlage eine vergleichbare Rendite bei höherer Liquidität und geringerem Risiko erwarten lasse als es bei Kapitalbeteiligungen der Fall sei.

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