„Bordstein-Konferenzen“ richtig führen

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Im Kundengespräch selbst muss sich die Führungskraft möglichst weitgehend auf die Rolle des Beobachters beschränken. Das fällt vielen Führungskräften schwer – speziell, wenn sie registrieren, dass ihre Mitarbeiter taktische Fehler machen und eventuell gar die Gefahr besteht, dass ihnen ein möglicher Auftrag entgleitet.

Dann reißen sie oft das Ruder an sich und übernehmen die Gesprächsführung. Die Folge: Ihr Mitarbeiter steht wie ein dummer Junge da. Und ein Coachen des Mitarbeiters ist eigentlich nicht mehr möglich, weil die Führungskraft weitgehend das Kundengespräch führte.

Die Bordstein-Konferenz nach dem Kundenbesuch

Entsprechendes gilt, wenn der Kunde, was oft geschieht, die Führungskraft erwartungsvoll anschaut. Dann sollte diese zum Beispiel nachdenklich den Kopf hin- und herwiegend den Blick erwidern und danach zu ihrem Mitarbeiter schauen, so dass für den Kunden klar wird: Das ist mein Gesprächspartner. Ähnliches gilt, wenn der Kunde die Führungskraft direkt anspricht und zum Beispiel fragt: „Wie sehen Sie das?“.

Dann muss sie die Kundenfrage zwar beantworten. Keinesfalls darf sie dabei aber ihrem Mitarbeiter widersprechen. Vielmehr ist es ihr Job, den Mitarbeiter in seiner Argumentation zu unterstützen. Sie kann ihn aber auch diplomatisch fragen: „Herr …, was halten Sie von folgender Lösung: …?“

Denn der Mitarbeiter wird den Kunden auch künftig betreuen. Deshalb darf die Führungskraft nicht dessen Position beim Kunden schwächen. Gegen Ende des Gesprächs sollte die Führungskraft sich beim Kunden dafür bedanken, dass dieser den gemeinsamen Kundenbesuch ermöglichte. Außerdem sollte sie zum Abschied noch ein paar warme Worte über den Kunden und ihren Mitarbeiter sagen.

Verkäufer nicht „fertig machen“, sondern fördern

Vor Beginn der Bordstein-Konferenz nach dem Kundengespräch sollte sich die Führungskraft vergegenwärtigen, was das Ziel des Coachinggesprächs ist: nicht den Verkäufer „fertig machen“, sondern ihn in seiner Entwicklung fördern. Außerdem sollte sich die Führungskraft in Erinnerung rufen, wer ihr gegenüber sitzt: zum Beispiel ein Junior-Verkäufer, der erst seit Kurzem im Außendienst arbeitet, oder ein „alter Hase“, der Jahrzehnte Vertriebserfahrung hat?

Oder: ein Verkäufer, der primär im fachlich-analytischen Bereich stark ist oder dessen Stärken primär im Kontaktanbahnen liegen? Das erleichtert es der Führungskraft, ihr Feedback so zu gestalten, dass es personenbezogen und realistisch und somit aufbauend und motivierend ist.

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