Fünf weit verbreitete Vorurteile gegen Lean Management auf einen Streich widerlegt

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Vorurteil 4: Lean-Methoden wie eine getaktete Fließmontage entmündigen die Mitarbeiter und verwandeln sie in Roboter. Veränderungen verursachen oft Angst in der Belegschaft und unter den Führungskräften. Nur die intensive Einbindung der Mitarbeiter im Verbesserungsprozess garantiert den Erfolg, den beispielsweise die Einführung einer getakteten Fließmontage erzielen kann.

Zunehmende Variantenvielfalt macht Tätigkeiten nicht weniger anspruchsvoll

In der Tat werden hierbei Arbeitsinhalte durch Standardisierung und Taktung teilweise kleiner. Aufgrund der Variantenvielfalt, die in der Regel auf einer Linie produziert wird, werden die Tätigkeiten jedoch nicht weniger anspruchsvoll. Flexible und gut qualifizierte Mitarbeiter sind hier gefragt. Die Erfahrung zeigt, dass ihre Zufriedenheit nach der Umsetzung von Lean-Prinzipien deutlich größer ist: Viele Probleme sind gelöst und ein ergonomisches und einfacheres Arbeiten ist möglich.

Vorurteil 5: Wesentliche Potenziale liegen nicht in der Produktion, sondern in den indirekten Prozessen wie Entwicklung, Konstruktion oder im Projektmanagement. In der Praxis zeigt sich tatsächlich, dass ein optimales und montagegerechtes Produktdesign, eine hohe Teileverfügbarkeit sowie die Synchronisierung aller Prozesse in der Projektabwicklung wichtige Stellhebel darstellen. Es wäre allerdings ein Trugschluss, anzunehmen, dass diese Potenziale auch ohne schlanke Produktionsprozesse gehoben werden könnten.

Lean Production übt Druck auf die indirekten Bereiche aus

Erfahrungsgemäß übt erst die Umsetzung von Lean Production den notwendigen Druck auf die indirekten Bereiche aus, eigene Probleme nachhaltig anzugehen. Homag hat ein Eskalationsmanagement eingerichtet, das sämtliche Störungen in der Taktmontage erfasst und einem entsprechend strukturierten Problemlösungsprozess zuführt. So konnte etwa die Zahl der Fehlteile in der Montage in kürzester Zeit mehr als halbiert werden.

Fazit: „,Geht nicht‘ gibt’s nicht“ – dieses Motto gilt auch für das erfolgreiche Lean Management in Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus. Es muss lediglich die Bereitschaft für Veränderung bestehen. Positiv an der aktuellen Wirtschaftskrise ist, dass sie den Druck erhöht, Prozesse zu hinterfragen. Im Sinne nachhaltiger Verbesserung sollte dennoch „schlank statt magersüchtig“ gelten.

Herbert Högemann ist Vorstand für Produktion, Materialwirtschaft, Qualitätswesen bei der Homag Group AG in 72296 Schopfloch.

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