Prozessoptimierung Fünf weit verbreitete Vorurteile gegen Lean Management auf einen Streich widerlegt

Ein häufig gegen Lean Management geäußerter Vorwurf lautet, dass es aufgrund der Fixierung auf die Automobilindustrie nicht für den Maschinenbau verwendbar sei. Die Praxiserfahrungen mit schlanken Produktionsprozessen widerlegen diese These und weitere Vorbehalte.

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Gerade in der derzeitigen Krise können die Prinzipien des Lean Management der Schlüssel für wirtschaftliches Produzieren und damit für den Erhalt eines Unternehmens sein. Best-Practice-Betriebe zeichnen sich dadurch aus, dass sie bereits schlanke Prozesse etabliert haben und dem Abschwung gelassener begegnen können. Die Vorurteile der Industrie gegen die Anwendung der Methoden und Werkzeuge nach Toyota sind leicht theoretisch zu widerlegen – und am Beispiel von Homag auch praktisch zu entkräften.

Vorurteil 1: Die Produktvarianz im Maschinenbau macht Standardprozesse unmöglich. Kaum eine Maschine gleicht der anderen. Nach der vorherrschenden Meinung unterscheidet vor allem diese hohe Produktvarianz den Maschinenbau von der Automobilindustrie. Standardisierte Prozessabläufe, die dort erfolgreich sind, scheinen deshalb nicht übertragbar. Wie ist zum Beispiel die stark variierende Zahl der Montagestunden in eine kontinuierliche Fließfertigung zu bringen? Tatsächlich lässt sich auch für sehr unterschiedliche Varianten einer Produktgruppe eine Montagelinie aufbauen.

Lean Management muss auf individuelle Unternehmensanforderungen zugeschnitten werden

Wichtig ist jedoch die Erkenntnis, dass die Grundsätze des Toyota-Produktionssystems, auf dem Lean Management beruht, niemals direkt übertragbar sind. Es gilt immer, die individuellen Unternehmensanforderungen sowie die besonderen Gegebenheiten einer Branche zu berücksichtigen. Darüber hinaus geht es um eng zusammenwirkende Methoden und Werkzeuge und nicht um isoliert anwendbare Einzelmethoden.

Für Homag war die Orientierung an den Prinzipien des Homag-Group-Produktionssystems (HGPS – siehe Kasten) ein wichtiger Schritt weg vom punktuellen Denken. Wurde etwa einst zur Optimierung der Produktion eine neue Maschine gekauft, stand nur ihre Funktion im Mittelpunkt. Heute werden auch vor- und nachgelagerte Prozesse betrachtet.

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