Lean Production erfordert ganzheitlichen Ansatz bei Produkt und Prozess

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ROI Management Consulting AG

Die größte Herausforderung war die Implementierung. Es galt, das gesamte Werk mit derzeit 25000 m2 Produktionsfläche bei laufender Fertigung einmal „auszukippen“ und nach Linien gegliedert wieder aufzubauen. Bei der Vorbereitung orientierten sich die verantwortlichen Lean-Manager an den Methoden des Toyota-Produktionssystems: Bevor Material und Anlagen fließoptimiert angeordnet wurden, sollten zunächst die Prozesse stabilisiert werden.

Kaizen-Workshops finden parallel statt

Dementsprechend fanden parallel zur Linieneinführung Kaizen-Workshops in elf Bereichen statt. Die jeweiligen Mitglieder des Lean-Teams von Grohe und die Mitarbeiter vor Ort waren bei allen Veränderungen eingebunden. Dabei wurden die Zielwerte in Abhängigkeit von Alter, Zustand, Belastung und Nutzungszeit für jede Einzelmaschine und Anlage festgelegt.

Durch diese Vorgehensweise zeigte sich bereits kurzfristig eine nachhaltige Verbesserung der Anlagenverfügbarkeit. Die Optimierungsraten erreichten bis zu 35%. Damit war eine weitere Voraussetzung zur werkweiten Linienbildung geschaffen und die definierten Ziele wurden zum Teil übertroffen.

Lean-Prinzipien bereits bei der Konzeptarbeit angewendet

Um die Prinzipien einer schlanken Just-in-Time-Produktion für die Mitarbeiter schnell greifbar zu machen, entstand ein repräsentativer Pilotbereich in der Montage. Das existierende Arbeitssystem war verrichtungsorientiert aufgestellt und geprägt von hohen Durchlaufzeiten, ungeplanten Beständen und geringer Flexibilität gegenüber Bedarfsschwankungen. Das neue Montagesystem ist nach Best-Practice-Kriterien mit der Operationsfolgemethode ROM konzipiert.

ROM ist ein von ROI entwickeltes System vorbestimmter Zeiten, mit dem es möglich ist, über die Stückliste eines Produktes eine Best-Practice-Montagezeit zu simulieren. Diese Bewertung liefert wesentliche Hinweise für die ideale Ausgestaltung der Montage- und Materialbereitstellprozesse und hat im Pilotbereich des Projekts zu folgenden Lösungen geführt: Im One-Piece-Flow werden die Produkte zum Teil mittels eines Low-Cost-Transfersystems entlang einer Materialstrecke Zug um Zug hergestellt. Dabei montiert ein Mitarbeiter das Produkt komplett über sämtliche Montagetakte. Das Material wird durchgehend nach dem Best-Point-Prinzip in einem Mix aus Kanban, Direktanlieferung und Supermarkt bereitgestellt.

One-Piece-Flow senkt Durchlaufzeit rapide

Durch die Umstellung auf One-Piece-Flow sank die Durchlaufzeit von durchschnittlich 3,5 Tagen auf unter 5 Stunden. Die Produktivität der Mitarbeiter stieg. Durch die Anwendung erster Lean-Prinzipien bereits während der Konzeptarbeit konnten sich alle Beteiligten optimal auf den Rollout vorbereiten. Die somit erreichte hohe Akzeptanz der erforderlichen Veränderungen ermöglichte eine rasche Umsetzung im gesamten Werk.

Die Ausrichtung der Produktion in Linien stellt eine neue Fertigungsphilosophie dar und implizierte eine andere Aufbauorganisation mit Linien- und Prozessmanagern. Jede Produktlinie hat jetzt einen eigenen Linienmanager, der für die Produktherstellung über den gesamten Prozess zuständig ist.

Qualifizierungsmaßnahmen mittels des entwickelten Grohe-Führerscheins, der für jeden Mitarbeiter exakt festlegt, welches Know-how für seinen Aufgabenbereich erforderlich ist, haben Priorität. Eine Neuausrichtung der Produktion ist ohne die Investition in Menschen – vom Maschinenbediener bis zum Werkleiter – nicht möglich.

Michael Jung ist Vorstand der ROI Management Consulting AG, 80636 München.

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