Innovationsmanagement Ohne Strategie wird die beste Innovation zum Flop

Technologiegetriebene Innovationsentwicklung ist unverzichtbar. Unternehmen sollten aber auch langsfristige Strategien verfolgen. Gerade im Hinblick auf die Megatrends ist eine Analyse der sich verändernden Rahmenbedingungen für ein erfolgreiches Innovationsmanagement entscheidend.

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Deutschland hat eine hohe Innovationsfähigkeit und eine lange Innovationstradition, die vor allem technologiegeprägt sind. Eine solche Innovationsentwicklung sucht und findet insbesondere Maßstäbe der Effizienz und Flexibilität. Sie erzeugt eine Überlegenheit in der Anwendung einer Technologie und zieht daraus Wettbewerbsvorteile. Die Lösung konkreter und anfassbarer Probleme entspricht der deutschen Entwicklermentalität, da wir ihnen mit Struktur, der nötigen Präzision und unserer Innovationsintelligenz begegnen können.

Im Vergleich dazu sind weniger konkret zu erfassende Innovationsfelder nicht immer die klassische Stärke der deutschen Industrie. Im Hinblick auf die sieben Megatrends von Roland Berger lassen sich möglicherweise einige stereotype Reaktionen beobachten, beispielsweise „So schlimm wird es schon nicht kommen, wir warten erst einmal ab“ oder „Diese Trends haben nur am Rande mit unserem Alltagsgeschäft etwas zu tun“.

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Multiple Strategien der Innovation

Da Innovationsstrategien oft die Weiterentwicklung von Technologien in den Mittelpunkt rücken, ist diese zögernde Haltung gegenüber komplexen und diffus wirkenden Megatrends auch nicht verwunderlich. Es bedarf eines größeren Repertoires an Strategien, um erstens die Bezüge zum eigenen Unternehmen herzustellen und zweitens sinnvolle, in die Zukunft gerichtete Antworten darauf zu formulieren. Weltweit wird es jedoch viele Unternehmen geben, die diese Herausforderungen als Chancen interpretieren und sich für den daraus erwachsenden Wettbewerb rüsten.

Die technologiegetriebene Innovationsentwicklung wird immer ein zentraler Verfahrensbaustein bleiben. Daneben gilt es jedoch auch andere Strategien zu etablieren und auf ihre Anwendungsfähigkeit zu bewerten. Sogenannte bedarfsorientierte Innovationsstrategien sind oft weniger ausgeprägt und präsent. In Unternehmen mit starker Technologieorientierung sind sie schwerer umzusetzen, da die Budgets in der Innovationsentwicklung eher für das „D“ in den R&D-Abteilungen als für das „R“ ausgegeben werden. Der Telekommunikationskonzern Nokia hat die Grenzen dieser einseitigen Strategie auf sehr harte Weise erfahren müssen.

Ausgestattet mit unglaublichen Budgets und Möglichkeiten der (Weiter-)Entwicklung von Endprodukten ist der Konzern zugleich an der Komplexität seiner Entwicklungsquantität und der falschen Innovationsstrategie gescheitert.

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