Routine sorgt für Disziplin beim Umsetzen der Lean-Prinzipien

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Dazu ist viel Ausbildung im täglichen Tun nötig. Aber vor allem Führung und Disziplin. Doch wie erreichen wir Disziplin? Sollen wir warten, bis jede Führungskraft einsieht, dass Lean Management wirkungsvoll ist, und voller Freude damit beginnt? Vom Gewohnten zum Ungewohnten? Einfach so?

Da hätten wir die Rechnung ohne das Stammhirn gemacht. Das will alte Gewohnheiten behalten. Und bei Lean Management macht es keine Ausnahme. Kontrolle und Appelle helfen nicht weiter, sondern sorgen für Unmut bei den Beteiligten. Wie bekommen wir es also hin – Lean aus Leidenschaft?

In vier Schritten neue Lean-Gewohnheiten einführen

Um dem Stammhirn ein Argument zu liefern, setzen wir auf die Macht der Gewohnheit. Denn nur erfolgreiche Wiederholung kann es überzeugen – und so neue Verhaltensweisen verankern. Was beim Laufen der Trainingsplan ist, sind bei der Lean-Transformation Standards in der Führungsarbeit – damit schaffen wir Routine bei unseren neuen Aufgaben. Wir gehen in vier Schritten vor:

1. Schritt: Notwendigkeit sehen – Wir brauchen eine Lean-Kultur, denn so werden wir schneller besser werden! Und ich auch.

2. Schritt: Ziel festlegen – Lean-Kultur und erste Ergebnisse in sechs Monaten.

3. Schritt: Routine-Maßnahmen – neue tägliche und wöchentliche Aufgaben der Führungskräfte – präzise beschreiben:

• Ein Mal pro Schicht einen Standard überprüfen.
• Ein Mal pro Woche ein einstündiges Training zu Problemlösungen halten.
• Tägliche Teilnahme am Kaizen-Meeting: 9 Uhr, 10 Minuten.
• Alle vier Stunden Produktivitätskennzahlen ins Chart eintragen.
• Ein Mal pro Woche die Kundenzufriedenheit mit den Mitarbeitern besprechen.
• Ein Mal pro Woche Wartungsaufgaben an den Anlagen kontrollieren.
• …

4. Schritt: Routine durch dauerhafte, disziplinierte Anwendung einhalten – Ein Jahr lang durchziehen; möglichst mit Visualisierung der Einhaltung. Dann klappt’s auch, wenn alles andere dringender ist.

Skeptiker werden jetzt sagen, dass doch auf der Hand liegt, was eine Führungskraft zu tun hat. Die Argumente für den Lean-Weg sind herausgearbeitet und stehen für alle fest. Müsste doch jetzt laufen. Ja, sicher. Wir sehen das alles, wir sehen die Vorteile. Wir wissen eigentlich auch, was zu tun ist.

Neue Werkzeuge für die Umsetzung des Lean Managements

Aber alles andere ist dringender. Wir haben es bei wirklichen Führungsaufgaben in der Regel mit Aufgaben zu tun, die zwar wichtig, aber nicht immer dringend sind. Und wenn es nicht dringend ist, bleibt es liegen. Dafür sorgen unsere Gewohnheiten. Deshalb brauchen wir andere Werkzeuge. Wir brauchen Rahmenbedingungen, die uns zwingen und die Routine schaffen. Werkzeuge, die uns zeigen, wenn etwas nicht nach Plan läuft.

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