Den Produktionsaufbau im Ausland sicher beherrschen

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Checklisten erweisen sich als sehr nützliche Instrumente, um vorab einen Großteil der Risiken einzukalkulieren. In jedem Fall vermeidbar sind beispielsweise kostspielige Gebäudeumbauten, um Maschinen an die vorgesehenen Plätze zu bringen. Gleiches gilt für Prozessrisiken, wenn neuartige Maschinen gekauft werden oder neue Technologie zum Einsatz kommt.

Nicht alle Risiken durch Checklisten erfassbar

Je größer die Abweichungen zwischen dem neuen und dem Referenzstandort hinsichtlich Mitarbeiterqualifikation, Maschinenpark, Materialverfügbarkeit, Lieferantenbasis und Umweltbedingungen sind, desto intensiver muss das Projektmanagement auf die Minimierung der damit verbundenen Unwägbarkeiten hinarbeiten.

Nicht alle Risiken lassen sich durch Checklisten erfassen. Dafür sind die Randbedingungen von Standortprojekten zu verschieden. Fallstricke liegen insbesondere in den impliziten, also unausgesprochenen Annahmen der zugrunde liegenden Planungsansätze. Beispielsweise mag das von der Verkaufsabteilung prognostizierte Liefervolumen für ein sicherheitsrelevantes Fahrzeugteil eine mehrmonatige Wartezeit für die kundenseitige Teilefreigabe am neuen Standort zur Folge haben, währenddessen die Produktion ruht.

Versteckten Risiken lässt sich durch intensive Kommunikation vor allem in den frühen Projektphasen wirksam begegnen. Das Projektmanagement ist für diese zielgerichtete Kommunikation verantwortlich. Es agiert dabei zugleich als Treiber und Moderator. Je größer das Projekt ist, desto intensiver ist die Kommunikation zu führen. Das ist nicht immer einfach. Denn zum einen ist die Verständigung in internationalen Projekten häufig von sprachlichen und interkulturellen Hürden begleitet.

Angst vor Arbeitsplatzverlust weckt Widerstände

Zusätzlich mag am heimatlichen Referenzstandort die Angst vor Produktionsverlagerung und Arbeitsplatzverlust Widerstände wecken, während sich zeitgleich ein hochmotiviertes Team im Ausland formt. Gerade deswegen ist es notwendig, die Teilprojekte sowohl mit Mitarbeitern des Referenzstandorts wie des neuen Werks zu besetzen. In Projekttreffen sind Status, Fortschritt, Probleme und Lösungen immer wieder gemeinsam ausführlich zu behandeln.

Isolierte Maßnahmen und Alleingänge führen dagegen zu unerwünschten Ergebnissen. So bliebe beispielsweise die Relevanz eines Geschäftsplans minimal, wenn er nur der Investitionsfreigabe durch die Unternehmensleitung diente, nicht aber zugleich als Referenz und Handlungsmaßgabe für die Umsetzungsphase.

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