Diese Scheinsicherheit ist völlig uninteressant

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Der Tenor unseres ERP-Roundtable vor wenigen Monaten war, dass die Auswahlverfahren immer aufwendiger werden. Ist das auch Ihre Erfahrung?

Hausen: Ja. Die ERP-Systeme leben ja auch von der Akzeptanz der Anwender, die am Ende des Tages mit dem System arbeiten sollen. Der Wunsch nach einer kollektiven Entscheidung führt aber dazu, dass Auswahlverfahren heute acht bis zwölf Monate dauern statt fünf bis sieben, wie es noch vor fünf Jahren der Fall war. Das gilt selbst dann, wenn keine Berater am Tisch sitzen, die sich mit 40 oder 50 Manntagen gütlich tun. Da müssen wir als Anbieter sehr genau darauf achten, welche Projekte wir akquirieren.

Nemnich: Ursache für die langen Entscheidungsprozesse sind zum einen der immer größere Funktionsumfang der ERP-Software und zum anderen an der Wettbewerbssituation. Die Produkte werden sich in den Funktionen immer ähnlicher. Beides macht es für die Kundenunternehmen nicht leichter, sich für den einen oder anderen Partner zu entscheiden. Häufig delegieren die Geschäftsführungen aber auch den Auswahlprozess an ihre IT-Abteilungen und externe Berater. Das ist aber der falsche Ansatz. Wichtiger wäre es, in der Geschäftsführung die Ziele sauber zu definieren und den Focus auf die Geschäftsprozesse anstatt auf Softwarefunktionen zu legen, um dann mit dem Partner zu einem Ergebnis zu kommen.

Pauls: Wenn die Auswahlberater sich nach Festpreis am Auswahlverfahren beteiligen, beschleunigt sich das Verfahren, weil sie schon dafür sorgen, dass der Prozess nicht unendlich dauert. Ein weiterer wichtiger Punkt sind die unendlichen Fragenkataloge. Da werden 6000 Fragen zu 20 ERP-Programmen gestellt, die jeweils sechs Systemhäuser beantworten dürfen. Am Ende kommt raus, dass Produkt A mit Systemhaus X die Anforderungen zu 98,2% und Produkt B mit Systemhaus Y zu 97,8% erfüllt. Diese Scheinsicherheit ist völlig uninteressant. Ich habe kürzlich einen Kunden gefragt: „Was machen Sie mit so einem Ergebnis?“ Die Antwort lautete: „Ich rauche eine und sage dann: ‚SAP ist die Lösung’.“ Deswegen ist es besser, intensiv eine halbe Stunde mit dem Entscheider sprechen zu dürfen, anstatt 20 Tage mit seinen Führungskräften einen Workshop zu veranstalten.

Arnold: Wir waren uns einig, dass eine ERP-Einführung kein reines IT-Projekt mehr ist. Dann müssen wir auch akzeptieren, dass Entscheidungen länger dauern, weil sie intern abgestimmt werden müssen. Nach unserer Erfahrung waren Auswahlverfahren früher auch deshalb kürzer, weil manche Unternehmen aus Mangel an Erfahrung unvorbereitet gestartet sind, gemäß dem Motto: „Das ist ein Projekt der IT-Abteilung, das kann ich auslagern und dann betrifft es mich als Fachabteilung nicht mehr.“ Bis die Geschäftsführer merkten, dass das Projekt ihr gesamtes Unternehmen veränderte. Hinzu kommt, dass ERP-Systeme mittlerweile sehr viel können. Wir haben so gut wie jede Branche X-mal eingeführt, starten also nicht von Null, sondern mit einem Best-Practice-Ansatz und zeigen dem Entscheider, was wir können. Wir empfehlen, den idealen Auswahlprozess mit der Vergabe der zu erreichenden Projektziele zu starten. Darauf basierend kann jeder Anbieter aufzeigen, wie sein System in der Lage ist, diese Ziele zu erreichen.

Walz: Die Kunden wollen ja ihre Prozesse standardisieren, deswegen sind sie leichter dafür zu gewinnen, den Auswahlprozess zu standardisieren. Aber das ist natürlich nur sinnvoll, wenn die Entscheidung besser wird. Aber so wie es heute läuft, ist die Entscheidung eben nicht besser als früher. Nur weil jemand 6000 Fragen beantwortet, wissen wir immer noch nicht, wo er strategisch hin will. Wenn wir uns aber daran machen, die Prozesse abzubilden, so wie sie bisher sind, brauche ich keine neue Software einführen.

Knobe: Allerdings liegt das nicht in unserer Hand, sondern der Kunde entscheidet, was er macht. Aus meiner Sicht ist die Gefahr, den falschen Partner zu wählen, größer als die, in die falsche Software zu investieren. Es gibt kaum noch ein namhaftes Produkt, das nicht irgendwie alles abbilden könnte. Aber die Unternehmen sind gar nicht mehr in der Lage, ihre internen Veränderungen in der notwendigen Geschwindigkeit zu managen. Also muss ich sie als Dienstleister mithilfe einer Roadmap mit auf die lange Reise nehmen, die nicht nur über zwölf Monate geht.

Franchi: Wenn wir von Entscheidungssicherheit sprechen, müssen wir uns klar sein, dass jeder in der Unternehmensleitung etwas anderes darunter versteht. Der IT-Leiter schaut typischerweise stärker auf Standards, weil er weiß, dass sie praxiserprobt sind. Für den Geschäftsführer oder Vorstand ist die IT viel stärker businesskritisch als noch vor zehn Jahren. Deshalb stehen hier ganz andere Kriterien im Mittelpunkt. Wenn die IT nicht läuft, dann geht das dem Unternehmen an die Substanz. Deswegen kann ich gut verstehen, wenn ein Inhaber oder ein Vorstand einen Berater engagiert, um die Sicherheit zu gewinnen, dass eine richtige Entscheidung getroffen wird.

Pauls: Ein Teil des Problems sind wir ja selbst. Wenn wir heute mit dem Kunden über eine betriebswirtschaftliche Lösung sprechen, reden wir gleich über die Kopplung zum PLM, zur CRM-Software und von da zur Computer-Telephone-Integration. Aus dem kleinen ERP-Programm machen wir immer mehr, statt dem Kunden die Komplexität auszureden. Wir machen den Bauchladen auf und sagen „Wir können alles.“ Wenn ein Fragebogen eingesetzt wurde, zeigen wir, dass wir alles können, was verlangt wird, aber nicht das, was sinnvoll ist. Ich plädiere dafür, zum Kunden zu sagen: „Ja, ich habe zwar alles, aber jetzt reden wir mal darüber, was Du wirklich brauchst.“

Hausen: Der Einsatz von Einführungsberatern hat ja noch weitere Effekte. Zum einen komme ich als Systemhaus nicht mehr an den strategischen Ansprechpartner heran, weil die Berater ihn abschirmen. Aber ich brauche dieses Gespräch, um sinnvoll anbieten zu können. Zum anderen gehen manche Berater soweit, die 6000 Antworten im Fragebogen zum Vertragsbestandteil zu machen, am besten zum Festpreis.

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MM-Roundtable Systemhäuser

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