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Unternehmensführung

Führung neu denken

| Autor / Redakteur: Josef Mikus und Klaus Kissel / Jürgen Schreier

Führung scheint in Unternehmen unabdingbar. Doch zugleich kostet schlechte Führung viel Geld, denn sie führt schnell zu Friktionen und wirtschaftlichen Verlusten.
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Führung scheint in Unternehmen unabdingbar. Doch zugleich kostet schlechte Führung viel Geld, denn sie führt schnell zu Friktionen und wirtschaftlichen Verlusten. (Bild: CC0 Public Domain)

Ohne Führung funktionieren Gruppen und Organisationen nicht. Dieses Denken haben wir verinnerlicht – aufgrund unserer Erfahrungen. Deshalb fällt es uns schwer, Führung neu zu denken. Doch dies ist nötig aufgrund der stets komplexeren Herausforderungen, vor denen die Unternehmen und ihre Mitarbeiter stehen.

Viele Start-Up-Unternehmen sind stolz darauf, dass in ihnen ein Laissez-Faire-Führungsstil gelebt wird. Ihre Gründer und Inhaber, oft frischgebackene Hochschul-Absolventen, verstehen sich nicht als Führungskräfte, sondern eher als Mentoren, die Projekte sponsern und ihren Mitstreitern mit Rat und Tat zur Seite stehen – ohne Kontrolle und Feedback. „Feedback gibt der Kunde, nicht die Führung“, lautet ihr Credo. „Eine solche Organisationsform kann nicht von Erfolg gekrönt sein“, denken viele erfahrene Manager beim ersten Hinschauen. Zu Unrecht – das beweisen der Erfolg und das rasche Wachstum zahlreicher Start-ups.

Führung scheint in Unternehmen unabdingbar. Doch zugleich kostet schlechte Führung viel Geld, denn sie führt schnell zu Friktionen und wirtschaftlichen Verlusten – insbesondere dann, wenn

  • sich eine zu enge „Brille“ mit einer großen Entscheidungsmacht paart und
  • eine mangelnde Beachtung und Wertschätzung der Mitarbeiter zu einer Demotivation von ihnen führt.

Um gute Führungskräfte buhlt deshalb die Wirtschaft, und sie haben ihren Preis.

Unternehmensführer betonen immer wieder: „Unternehmen brauchen eine starke Führung.“ Zugleich hört man jedoch oft, dass der Streit um Macht zwischen den Platzhirschen auf der Führungsebene Organisationen lähmt. Deshalb stellt sich die Frage: Machen wir vielleicht zu viel „Kult“ um ein Führungsideal, das heute nicht mehr funktioniert? Denn unbeantwortet ist nach wie vor die Frage: Lassen sich komplexe Organisationen wirklich führen?

Lassen sich komplexe Organisationen überhaupt führen?

In ihren Analysen zu komplexen Organisationsstrukturen zeigten die Systemforscher Frederik Vester und Dieter Dörner, wie schwierig steuernde Eingriffe in vernetzten Systemen sind – unabhängig davon, ob es sich bei ihnen um Unternehmen, Kommunen oder Staaten handelt. Dörner ging das Thema experimentell an. Dabei wurde immer wieder evident,

  • wie selten einzelne, allein auf sich gestellte Entscheider in komplexen Situationen gute Lösungen finden und
  • wie schnell sie Systeme zum Scheitern führen.

Sichtet man jedoch die aktuelle Management-Literatur, wie zum Beispiel die Konzepte von Fredmund Malik, dann wird darin immer noch stark auf die „Führungskraft“ gesetzt. Für Malik kulminiert das Thema im Begriff Management, und dieses ist, so sein Credo, wie jede andere Profession lernbar. Schlüsselfunktionen eines gelingenden Managements sind für ihn:

  • Ressourcen-Orientierung,
  • der Beitrag zum Ganzen,
  • die Konzentration auf Weniges,
  • das Nutzen von Stärken,
  • Vertrauen und
  • positives Denken.

Damit entmythologisiert Malik zwar Führung, indem er sie enger funktional beschreibt, legitimiert wird sie hierdurch aber nicht.

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