Opex heißt: Zu den besten gehören

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Hartmetall-Werkzeugfabrik Paul Horn GmbH

Das Motto lautet: Nur die Veränderung ist unveränderlich!

Garant für eine hohe oder sogar eine maximale Wertschöpfung ist aber nicht nur das Thema Industrie 4.0 oder die Optimierung von Materialflusswegen oder das Modularisieren und damit Flexibilisieren der Produktion. Es sind verschiedene Stellschrauben, an denen gedreht werden muss, um effektive, effiziente und dynamische Wertschöpfungsprozesse zu installieren, die dauerhaft und unter verschiedenen Konstellationen funktionieren.

Das Fraunhofer-Institut für Intelligente Analyse- und Informationssysteme IAIS definiert Operational Excellence recht weit, als Führungsphilosophie, die durch das Streben nach Perfektion gekennzeichnet ist. Dieses Ziel wird mithilfe eines ständigen Verbesserungsprozesses angestrebt. Die Forscher definieren konkrete gängige und bewährte Methoden zur Optimierung von Prozessen, wie zum Beispiel Lean Management, Just in Time oder Total Quality Management, deren Wurzeln im Toyota-Produktionssystem zu finden sind.

Zwar konzentrieren sich diese nur auf einzelne Faktoren (Verbesserung der Qualität eines Produktes, Verkürzung von Durchlaufzeiten, …), sind aber wichtige Bausteine. Operational Excellence in der Gesamtsicht integriert diese einzelnen Ansätze zu einem übergeordneten Ansatz mit dem Ziel, eine vollständige Optimierung aller Aspekte zu erreichen. Deshalb muss eine erfolgreiche Operational-Excellence-Strategie nach Lesart des IAIS ganzheitliche Ansätze nutzen, um das Zusammenspiel aller Erfolgsfaktoren zu optimieren.

Doch wo genau und in welcher Reihenfolge muss der Hebel angesetzt werden? Wie fängt man am besten an? Wichtig ist, sich klar zu machen: Zuerst einmal steht der Kundennutzen im Vordergrund. Erfolg entsteht in allererster Linie durch das Auge des Kunden-Betrachters. Stimmt die angebotene Leistung aus seiner Sicht, ist erst einmal alles gut.

Doch Vorsicht! Ein zu knapper Vorsprung in Sachen Innovation, Qualität oder Preis-Leistungs-Verhältnis – und die Konkurrenz hat schnell aufgeholt. Auch lauert in machen Konstellationen Gefahr, wenn Kunden nicht die einzigen sind, die über Wohl und Wehe entscheiden. Daher steht in einigen Opex-Ansätzen auch bewusst nicht nur der Kunde im Zentrum, sondern der weiter gefasste Begriff der Stakeholder. Wer Aktionären, stillen Teilhabern oder Gläubigern berichten muss, weiß, was gemeint ist.

In schematischen Opex-Darstellungen folgt als nächste Schicht die nachhaltige Effizienzsteigerung, das Vermeiden von Verschwendung oder das Schaffen einer Grundordnung. Viele Methoden bei der Einführung schlanker Produktionsprozesse legen zudem hohen Wert auf die Betrachtung und Visualisierung des gesamten Wertstroms. Auch ohne Opex sieht man in vielen Betrieben heute schon diese Zeichen des Lean-Gedankens: Bodenmarkierungen, Arbeitsablauf- oder Gruppenstelltafeln.

Selbst wenn diese Eingriffe in das Produktionssystem insgesamt schon einen „dicken Brocken“, darstellen, sind sie nur eine Etappe auf dem Weg zur Excellence. Auch die menschliche Komponente muss betrachtet werden. Darüber hinaus gilt: Die Kontinuität des Verbesserungsprozesses und die schließliche Mobilisierung des Wissens und Könnens aller Beteiligten sind Kür und Pflicht zugleich.

Die unterschiedlichen Rollen der Unternehmensberater

Je komplexer die Maßnahmen werden, welche die Abläufe und Herangehensweisen verändern, desto eher ist auch die Hilfe externer Moderatoren gefragt. Für einen großen Teil der Managementberatungen gehört das Implementieren von Prozessverbesserungen zum Kerngeschäft (siehe auch Beitrag)

Die Bedeutung von Organisations- und Prozessoptimierung zeigt sich auch an den Ausgaben für Managementberatung: sie liegt mit einem Umsatzanteil von rund 40 Prozent auf Platz 1 bei den deutschen Beratungsunternehmen. (Quelle: Lünendonk GmbH, Mindelheim; Grafik MM)

. Beim Thema Operational Excellence geht es aber über eine Vermittlerrolle zwischen Management und operativer Ebene hinaus. Die Hilfe von Beratern ist nicht nur gefragt, um schwer verständliche ganzheitliche Konzepte zu vermitteln, auch bezüglich einzelner Bausteine wie Six-Sigma, Makigami oder Poka Yoke herrscht eine gute Portion Unsicherheit bei den Entscheidern.

An dieser Stelle liegt die zweite wichtige Funktion der Beratungsunternehmen: Experten von ROI, Staufen oder Kienbaum (eine ausführliche Liste mit Beratern für den produzierenden Mittelstand finden Sie im oben angeteaserten Beitrag) müssen die passenden Methoden finden, schulen und nicht zuletzt vermitteln können.

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