Eine Frage des Stils So geht Führung heute

Mehr noch als technisches Fachwissen ist bei der Frage nach dem richtigen Führungsstil im Maschinenbau zukünftig ein besonderes Gespür für Menschen gefragt. Denn die Zeiten, in denen „one fits all“ galt, sind vorüber.

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In Zeiten von Veränderung, Transformation und Disruption soll die Führungskraft vorangehen und für ihre Mitarbeiter ein leuchtendes Vorbild sein. Sie soll Unsicherheiten ausräumen und Zuversicht ausstrahlen. Dabei wird auch das Rollenverständnis der Führungskräfte keinesfalls von diesem Wandel verschont.

Nicht selten wird gar die Frage gestellt, ob überhaupt noch eine Führungskraft im klassischen Sinn notwendig ist. Die Start-ups machen es schließlich vor. Mit ihren modernen, hierarchiefreien Organisationsstrukturen werden sie als der neue Innovationsmotor gepriesen, der in Form von Kooperationen dem einen oder anderen Mittelständler Starthilfe gibt.

Doch es ist nicht so, dass grundsätzlich keine Führung mehr gebraucht wird – sie nimmt lediglich eine andere Form an. Und das ist genau der Punkt, an dem es kompliziert wird. „Die Form der Führung, die wir ganz allgemein bislang gewohnt sind und deshalb auch praktizieren, nimmt ab“, sagt Prof. Detlev R. Zillmer, Führungsexperte und Trainer der CA Controller Akademie. „Von Führungskräften werden zunehmend differenzierte Führungsstile erwartet.“

Jede zweite Führungskraft ist verunsichert

Kein Wunder also, dass die Wahl des richtigen Führungsstils im Hays-HR-Report 2019 von den befragten Führungskräften schon zum dritten Mal in Folge als eine der Top-Drei-Herausforderungen genannt wird. Gerade im Maschinenbau hat sich dieser Wert sogar noch einmal deutlich gesteigert. Während 2018 noch 39 % die Wahl des richtigen Führungsstils als Stolperstein identifiziert haben, gab in diesem Jahr fast jede zweite Führungskraft im Maschinenbau (46 %) an, Probleme damit zu haben, ihren Stil festzulegen.

Der Grund für diese Unsicherheit liegt laut Frank Schabel, Head of Marketing & Corporate Communications der Hays AG, auf der Hand: „Führungskräfte haben mit Menschen zu tun, die ihre eigene Persönlichkeit haben. Die einen wollen eher eine klare Ansage und offenes Feedback, andere möchten lieber eng betreut oder stärker eingebunden werden. Ein Führungsstil über alle hinweg – der greift nicht.“

Daher werden Fähigkeiten wie Kommunikation, soziale Kompetenz und Empathie Schabel zufolge in Zukunft auch immer wichtiger. „Idealerweise sind Sie als Führungskraft in der Lage, Ihr Gegenüber so abzuholen, dass es für ihn auch passt“, so der Experte. „Wenn Sie jemanden mit rationalen Argumenten und Daten adressieren, ohne ihn emotional zu erreichen, dann geht das in die Hose.“

Ein Gespür für Menschen wird somit zur Kernkompetenz für Führungskräfte. Wo früher häufig in erster Linie das Fachwissen eines Spezialisten gefragt war, geht es nun vielmehr um die weichen Faktoren, die sogenannten Soft Skills, und darum, zu einem Generalisten zu werden. Das bedeutet selbstverständlich nicht, dass eine Führungskraft sich in ihrem Fachbereich nicht mehr auskennen sollte. „Aber Sie müssen kein inhaltlicher Tiefbrettbohrer sein“, erklärt Schabel. „Dass Sie ein Gespür dafür haben, wie Sie Ihr Team und jeden einzelnen darin führen – das ist viel wichtiger als Ihre fachliche Expertise.“

Zu viel Fachwissen kann hinderlich sein

Peter Klima, Managementtrainer und Vertriebsleiter in einem Softwareunternehmen für Automatisierung, geht noch einen Schritt weiter und stellt die These auf, dass zu tiefes Fachwissen manchmal sogar hinderlich sein kann. „Großes Fachwissen verleitet die Führungskraft, ihren Weg, den sie technisch sieht, durchsetzen zu wollen. Oder die Führungskraft macht die Arbeit oft gar selbst“, so der Experte.

Tatsächlich ist das Abgeben von Verantwortung an die Mitarbeiter ein weiterer Top-Drei-Stolperstein für Führungskräfte, der sich seit einigen Jahren hartnäckig auf seiner Spitzenposition hält. Besonders betroffen von dieser Thematik sind Spezialisten, die zuvor ein Teil des Teams waren und dann aufgrund ihrer guten Leistungen zur Führungskraft befördert wurden. „Hierbei wird oft vergessen, dass das Unternehmen einen sehr guten Spezialisten, der seine Arbeit vielleicht auch liebt, zu einem Generalisten umbauen möchte, der unter anderem auch Menschen führen soll“, sagt Klima.

Ihr Spezialwissen, mit dem sie früher gepunktet haben, hilft ihnen in der neuen Position nur bedingt weiter. Daraus resultiert dann wiederum Unsicherheit und die Frage, was nun zu tun ist. „Den einzigen Ausweg sehen Führungskräfte oft im Selbstmachen, wie früher“, stellt der Managementtrainer fest. „Selbstmachen bedeutet aber weniger Zeit für Führungsaufgaben und die Abwärtsspirale dreht sich. Das Selbstvertrauen des ehemaligen guten Mitarbeiters weicht der Unsicherheit.“

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