Unternehmensnachfolge Unternehmen tun sich schwer, Nachfolger aufzubauen

Für viele Positionen gibt es die geeigneten Nachfolger bereits im Unternehmen. Sie zu finden, erweist sich jedoch häufig als schwierig. Welche Fehler Unternehmen vermeiden sollten.

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Mehr als jedes zweite Unternehmen (55 %) hat heute ein institutionalisiertes Programm, um intern sogenannte „High Potentials“ zu identifizieren und zu binden. Also Kandidaten, die als Nachfolger für das Management aufgebaut werden. Dennoch: Ein Drittel (34 %) der Unternehmen denkt, dass nicht intensiv genug nach internen Nachfolgern gefahndet wird. Das ist das Ergebnis einer aktuellen Befragung der Personal- und Organisationsberatung Korn Ferry.

Eine Herausforderung besteht beispielsweise darin, auch die Kandidaten zu finden, die nicht unmittelbar im Scheinwerferlicht stehen. 38 % der Unternehmen ermuntern derzeit ihre Führungskräfte, ihre Nachfolger zu identifizieren, 28 % richten sich nach vorhandenen Performance-Daten und 13 % nutzen ein fundiertes Assessment. „Grundsätzlich ist es gut und richtig, wenn die jetzigen Führungskräfte eine Auswahl treffen, wem sie zutrauen, in ihre Fußstapfen zu treten. Menschen können Menschen gut einschätzen“, sagt Christoph Mât, Leiter Assessment & Succession bei Korn Ferry in Deutschland. „Wir alle wissen aber auch, dass eine solche Einschätzung aus vielerlei Hinsicht nicht unbedingt neutral abläuft. Denn Benennungen haben vielfach Einfluss auf die Position und Karriere der Nominierenden selbst.“

Korn Ferry empfiehlt daher, mit wissenschaftlich fundierten Assessment-Verfahren nicht nur die Nominierten zu validieren, sondern mit breit angelegten Suchen auch diejenigen im Unternehmen zu finden, die sich – aus welchen Gründen auch immer – noch unter dem Radar befinden. „Oftmals finden sich hier Talente, deren Potenzial Organisationen nicht einzusetzen vermögen – weil sie es gar nicht kennen“, so Mât.

Ein weiteres Problem bei der Suche nach geeigneten Kandidaten: Talente werden zu oft übersehen, weil Nachfolgeprogramme zu spät greifen. Nur 10 % der Unternehmen beginnen schon bei Einsteigern damit, diese in mögliche Entwicklungsprogramme aufzunehmen. In 18 % der Fälle können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit erster Führungserfahrung in die Nachfolgeplanung einrücken, in 27 % der Fälle das untere mittlere Management, in einem Viertel der Fälle Führungskräfte der dritten Ebene und bei einem Fünftel werden sogar erst obere Führungskräfte in einem formellen Programm für höhere Aufgaben vorbereitet.

Führungspotenzial lässt sich früh erkennen

„Wer mal im Topmanagement reüssieren kann, entscheidet sich nicht in den ersten Berufsjahren“, sagt Mât. „Wer Führungspotenzial hat, lässt sich dagegen sehr frühzeitig erkennen.“ Unternehmen, die dies schnell identifizieren und anfangen, potenzielle Nachfolger bereits nach ihrem Berufseinstieg zu entwickeln, hätten auch die größte Möglichkeit, diese zu prägen und damit zu binden. Eingebunden zu sein und gefördert zu werden, schaffe Nähe und Loyalität. Unternehmen, die sich erst sehr spät damit beschäftigen, wer einmal das Zeug für mehr hat, können dem Experten zufolge auf der Strecke dorthin bereits wichtige Talente verlieren. „Der künftige CEO könnte noch in der Arbeitsebene sitzen“, so Mât. „Wird er an seinem Arbeitsplatz nicht erkannt, wird er später vielleicht dennoch ein Unternehmen führen – aber ein anderes.“

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