Warum Vertriebsleiter von Konzernen im Mittelstand scheitern

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Solche Prozesse beobachtet man laut Walter Kaltenbach, Inhaber des auf den technischen Vertrieb spezialisierten Trainings- und Beratungsunternehmens Kaltenbach Training, Böbingen, oft, wenn mittelständische Betriebe Verkaufsprofis engagieren, die zuvor für Konzerne tätig waren. Dann ist wechselseitiger Frust meist vorprogrammiert. Denn in der Regel unterschätzen alle Beteiligten, wie verschieden die Arbeitsbedingungen im Vertrieb und Verkauf in Großunternehmen und in Klein- und Mittelbetrieben (KMU) sind.

Mittelständler müssen mehr Flexibilität zeigen

Kaltenbach nennt einige zentrale Unterschiede: Großunternehmen haben oft die erforderliche (Markt-)Macht, um ihren Markt aktiv zu gestalten. Bei mittelständischen Betrieben ist dies eher selten der Fall. Weit häufiger sind sie als Zulieferer von wenigen Schlüsselkunden abhängig und stehen in scharfem Wettbewerb mit zahlreichen, oft mächtigeren Mitbewerbern. Entsprechend flexibel und kundenorientiert müssen sie agieren.

Hinzu kommt: Großunternehmen haben meist eine dicke Kapitaldecke. Deshalb können ihre Vertriebskonzepte langfristig (strategisch) angelegt sein. Sie können zudem einige Flops verkraften. Die Kapitaldecke der KMU hingegen ist meist dünn. Deshalb müssen ihre Marketing- und Vertriebsmaßnahmen viel kurzfristiger die gewünschten Umsätze und Erträge einfahren.

Arbeitsteilung bei KMU weit weniger ausgeprägt

Auf einen weiteren Unterschied weist Ursula Widmann-Rapp, auf KMU spezialisierte Vertriebstrainerin aus Olching bei München hin. In Großunternehmen gibt es zahlreiche Fachabteilungen, an die Aufgaben delegiert werden können. Sie beschäftigen zudem ein Heer von Spezialisten – von Marketingexperten bis zu Werbefachleuten. Und stehen diese intern nicht zur Verfügung, dann engagieren sie externe Dienstleister wie Marktforscher, Produktdesigner und Werbegrafiker.

Anders ist dies bei KMU. Bei ihnen ist nicht nur die Arbeitsteilung geringer ausgeprägt. Sie beschäftigen auch weniger Spezialisten, an die Aufgaben delegiert werden können. Zuweilen fehlen sogar die Mittel, um externe Spezialisten zu engagieren. Also wird vieles mit „bescheidenen Bordmitteln“ gemacht.

Wenige operative Unterstützer beim Vertrieb im Mittelstand

Ähnlich verhält es sich im operativen Verkauf, meint Christian Herlan, Geschäftsführer der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal. Großunternehmen beschäftigen meist ein Heer von Vertriebsmitarbeitern und Verkäufern. Sie arbeiten zudem oft mit Vertriebs- und Handelsorganisationen zusammen, die ihnen Vertriebsaufgaben abnehmen. Deshalb können sich ihre Vertriebsverantwortlichen auch mal für ein, zwei Tage in ihre Büros einschließen und an Konzepten feilen. Denn ihre operativen Vertriebsaufgaben beschränken sich weitgehend darauf,

hin und wieder zu Schlüsselkunden zu fahren und

zu überwachen, ob die Vertriebsteams und -einheiten die Zielvorgaben einhalten.

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