Warum Vertriebsleiter von Konzernen im Mittelstand scheitern

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Vertriebsleiter im Mittelstand können weniger delegieren

Die Vertriebs- und Verkaufsleiter von KMU brauchen auch andere Fähigkeiten als ihre Konzernkollegen, sagt Ursula Widmann-Rapp. Denn sie müssen in der Regel nicht nur die für einen erfolgreichen Vertrieb erforderlichen Strategien und Strukturen entwickeln. Sie sind auch für den Verkauf selbst verantwortlich. Sie müssen also mehr Zeit in das Führen ihrer Verkaufstruppe investieren (sofern diese existiert). Sie können diese Aufgabe nicht an Team- oder Bereichsleiter delegieren.

Außerdem müssen sie viel häufiger selbst verkäuferisch aktiv werden. Also brauchen sie auch mehr verkäuferisches Know-how und mehr praktische Verkaufserfahrung als ihre Konzernkollegen – zumal ihr Können von ihren Vorgesetzten und Mitarbeitern stark hieran gemessen wird.

Doch Verkaufserfahrung allein genügt nicht, berichtet Uwe Reusche, Geschäftsführer des Instituts für Salesmanagement (IFSM), Urbar: „Denn die Vertriebs- und Verkaufsleiter von KMU sind in der Regel auch für Marketing und Werbung zuständig. Also müssen sie auch in diesen Bereichen ein solides Fachwissen und Praxiserfahrung haben – in Tätigkeitsfeldern also, bei denen ihre Konzernkollegen vielfach sagen würden „Das geht mich nichts an. Dafür haben wir Fachabteilungen“.

KMU-Vertriebsleiter benötigen mehr Beurteilungskompetenz

Die KMU-Vertriebsleiter hingegen müssen sich im Arbeitsalltag auch um so „profane“ Dinge kümmern wie das Verfassen von Werbebriefen, das Konzipieren von Mailingaktionen und das Gestalten von Prospekten. Bezogen auf diese Aufgaben benötigen sie laut Christian Herlan „zwar oft keine Durchführungskompetenz“ – sie müssen also zum Beispiel nicht selbst Prospekte gestalten können. Sie brauchen aber eine „Beurteilungskompetenz, damit sie zum Beispiel Werbeagenturen adäquat briefen und ihnen zu deren Entwürfen ein qualifiziertes Feedback geben können.

Entsprechendes gilt für die Produktentwicklung und -gestaltung. Auch hier müssen sie zumindest eine Beurteilungskompetenz haben. Sonst ist die Gefahr groß, dass zum Beispiel externe Marketing-Experten sie zu (Investitions-)Entscheidungen verleiten, die nicht dem Bedarf von Klein- und Mittelbetrieben entsprechen.

Mittelstand braucht eher Allrounder als Spezialisten

Die Verkaufs- und Vertriebsleiter von KMU sollten also praxiserfahrene Allrounder mit Bodenhaftung sein; Pragmatiker zudem, die sich im Arbeitsalltag vielfach bewusst mit 80 Prozent-Lösungen zufrieden geben statt stets nach der 100-Prozent-Lösung zu suchen – „mit der man zwar Marketingwettbewerbe, aber nicht mehr Aufträge gewinnt“, wie Walter Kaltenbach dies zugespitzt formuliert.

Entsprechend sollten auch die im Vertriebsalltag genutzten Instrumente sein. Ihre Auswahl und Gestaltung sollte sich laut Uwe Reusche an der Maxime orientieren „Keep it simple and smart“ (KISS) – „allein schon, um Verwaltung und Controlling nicht unnötig aufzublähen“. Hierfür ein Beispiel: Für einen Konzern mit Hunderten von Verkäufern mag es sinnvoll sein, sich ein komplexes CRM-System zuzulegen.

Schlanke Systeme und Prozesse für den Mittelstand

Ein mittelständischer Betrieb hingegen, für den nur drei, vier Verkäufer arbeiten und dessen Schlüsselkunden sich an wenigen Händen abzählen lassen, sollte sich laut Reusche eher fragen: Können wir nicht auch künftig mit unserem bewährten Karteikartensystem arbeiten, bei dem farbige Reiter anzeigen, welche Kunden man mal wieder anrufen sollte? Oder: Genügt es nicht, unsere Kundendaten in Outlook zu erfassen und zu verwalten?

Ähnlich verhält es sich, wenn es um das Gewinnen von Neukunden und Folgeaufträgen geht, sagt Reusche. Für einen Konzern mag es sinnvoll sein, hierfür aufwändige Werbe- und Marketingkampagnen zu starten. Bei einem Mittelständler kann es genügen, wenn dessen Inhaber mit den Verkäufern vereinbart, regelmäßig die Kunden zu den richtigen Anlässen zu kontaktieren. Mit solchen Konzepten gewinnt man laut Reusche zwar keine Marketingpreise, aber der Verkauf wird forciert.

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