Strategie 7 Schritte um Ihre Ressourcen im Service marktorientiert anzupassen

Mithilfe eines Kundeninteraktionsmodells lässt sich das Servicegeschäft von Investitionsgüterherstellern optimieren. Zentrale Faktoren des Ansatzes sind die marktorientierte Bestimmung der Organisationsgröße und Allkokation von Ressourcen.

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Das After-Sales Geschäft leistet mit einem Gewinnanteil von häufig über 50 % einen hochprofitablen Beitrag zum gesamten Unternehmenserfolg. Die Bestimmung der optimalen Ressourcenanzahl und -allokation im internationalen Servicegeschäft ist zugleich eine Herausforderung für Investitionsgüterhersteller. Ein wesentlicher Grund dafür ist die fehlende Ausrichtung der Organisationsgröße am Marktpotential.

Es werden meist rein kennzahlengetriebene Ansätze für die Bestimmung verwendet. Der Blick in den Rückspiegel führt aber oftmals zu einer suboptimalen Anzahl und Allokation von Serviceressourcen. Durch die alleinige Betrachtung historischer Kennzahlen, zum Beispiel Umsatz je Mitarbeiter, wird zusätzliches Potenzial zur Wachstums- und Profitabilitätssteigerung im Service unzureichend ausgeschöpft.

Marktorientierung bei der Bestimmung von Organisationsgrößen ist für Unternehmen der Investitionsgüterindustrie ein strategischer Erfolgsfaktor. Dabei geht der Nutzen eines professionellen Servicegeschäfts weit über das reine Umsatzpotential hinaus.

Ressourcenplanung unter Berücksichtigung der Marktanforderungen bietet fünf wesentliche Vorteile:

• Die Steigerung der Effizienz und Effektivität in der Marktbearbeitung

• Die Verbesserung der Servicequalität

• Zielgenaue Planungsprozesse

• Die Quantifizierung des Veränderungsbedarfs

• Die Steigerung des Serviceumsatzes und -ertrags

In 7 Schritten zur marktorientierten Bestimmung der Ressourcenanzahl und -allokation

Mit dem Kundeninteraktionsmodell lassen sich Ressourcenbedarf und -allokation je Markt und Servicefunktion in sieben Schritten bestimmen:

Schritt 1: Segmentierung der Kunden

Die Kundensegmentierung bildet die Grundlage des Kundeninteraktionsmodells. Anhand der Dimensionen Umsatzpotenzial (Service) und Wartungsfähigkeit wird jeder Kunde einem Segment (A+, A, B, C, D) zugeordnet. Die Attraktivität der installierten Basis, also die Größe und Anzahl von Maschinen, steht für das kundenindividuelle Umsatzpotenzial. Die Dimension Wartungsfähigkeit spiegelt die Fähigkeit des Kunden wider, In-House-Wartungen durch eigene Mitarbeiter durchzuführen.

Schritt 2: Definition des Servicevertriebskanals

Nach Abschluss der Kundensegmentierung wird ein Kanalkonzept bestimmt. Dieses legt fest, welches Kundensegment durch welchen Servicekanal bedient werden soll, beispielsweise ein dedizierter Servicevertrieb im Vergleich zu einem externen Servicepartner. Dadurch werden Effektivität und Effizienz in der Marktbearbeitung gesteigert. Strategisch wichtige Kunden sollten mit dedizierten Servicevertriebsressourcen bedient werden, während Kunden mit einem geringen Servicepotential allumfänglich von qualifizierten Servicepartnern betreut werden sollten.

Schritt 3: Bestimmung der Kundeninteraktionsintensität

Die Bestimmung der Kundeninteraktionsintensität bildet das Herzstück des Kundeninteraktionsmodells. Basierend auf einer Vielzahl relevanter Parameter werden pro Servicefunktion Interaktionsintensitäten definiert, zum Beispiel die Personentage pro Kundensegment pro Jahr. In Kombination mit der Anzahl der Kunden pro Segment liefern die Interaktionsintensitäten die benötigte Gesamtanzahl von Personentagen pro Jahr. Relevante Einflussfaktoren für die Funktion Servicevertrieb sind unter anderem die Dauer der Terminvorbereitung und -nachbereitung, die Reisezeit und die tatsächliche Zeit beim Kunden.

Schritt 4: Ableitung der Ressourcenkapazität

Basierend auf der Anzahl benötigter Personentage pro Jahr liefert das Kundeninteraktionsmodell als Ergebnis die optimale Ressourcenanzahl pro Servicefunktion. Dies impliziert zugleich das Delta zwischen Ist und Soll. Validiert werden die Ergebnisse mit relevanten Kennzahlen wie Produktivität (Umsatz/FTE) per Servicemitarbeiter, Capture Rate (Umsatz/Marktpotenzial), Überstundenquote und Delta zwischen Umsatz- und Mitarbeiterwachstum. Entspricht die kennzahlenbasierte Tendenz zur Ressourcenanpassung dem Ergebnis des Kundeninteraktionsmodells, lässt sich eine klare Empfehlung zur optimalen Ressourcenanzahl ableiten.

Schritt 5: Ableitung der Ressourcenallokation

Eine an die Marktgegebenheiten angepasste Ressourcenanzahl schöpft das Potential zur Steigerung von Effektivität und Effizienz nicht aus, solange die Ressourcen geografisch nicht nahe des Marktpotenzials zur Verfügung stehen. Das Kundeninteraktionsmodell ermöglicht die optimale Allokation der Service-Ressourcen abgeleitet aus der lokal benötigten Ressourcenanzahl, zum Beispiel auf zweistelliger Postleitzahlenebene. So können Serviceregionen systematisch unter Berücksichtigung einer homogenen Verteilung von Kundenanzahl und Umsatzpotenzial gebildet und nicht ausreichend abgedeckte Gebiete, sogenannte White-Spots, identifiziert werden.

Schritt 6: Definition der Kompetenzen

Viele Investitionsgüterhersteller stehen vor der Herausforderung, viele unterschiedliche Techniken und Applikationen beherrschen zu müssen. Die Kompetenzentwicklung auf Mitarbeiterebene dauert oft viele Jahre. Um den komplexen Anforderungen nachzukommen, werden die benötigten Kompetenzen pro Servicefunktion analysiert, definiert und bei der Größenbestimmung und Allokation berücksichtigt.

Schritt 7: Migration

Im letzten Schritt des Kundeninteraktionsmodells wird die Lücke zwischen der existierenden Ressourcenausstattung (Status-Quo) und den marktorientierten Anforderungen an die Serviceorganisation (Ziel-Szenario) geschlossen. Entscheidend ist an dieser Stelle die Erstellung eines Business Cases. Ist ein positiver Effekt der Ressourcenanpassung auf Umsatz und Ertrag zu erwarten, sollte die Umsetzung der Ressourcenanpassung vorbereitet werden.

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