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Mitarbeiterentwicklung

Deutsche Führungskräfte führen zu wenig

| Redakteur: Melanie Krauß

Durchschnittlich eine Stunde pro Woche (bei 40 Stunden Arbeitszeit) verbringt ein Manager der mittleren Ebene mit individueller Entwicklung und Konfliktmanagement der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Nicht verwunderlich, denn viele deutsche Führungskräfte führen nicht oder zu wenig.

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(Bild: gemeinfrei (Pixabay, rawpixel) / CC0)

Gerade einmal in einem Fünftel der Gesamtzeitspanne der Tätigkeiten findet Führung statt. Den größten Teil ihrer Zeit investieren Mittelmanager in operative Managementaufgaben (31 % ihrer Arbeitszeit) sowie Fach- und Sachaufgaben (24 %), anstatt in Führung (21 %), Strategie (15 %) und Zeit zur ungebundenen Selbstreflexion (10 %). Das ist das Ergebnis der Untersuchung "Führungsbarometer" des Meinungsforschungsinstituts Forsa im Auftrag der Change-Beratung Penning Consulting. Forsa befragte 90 HR Chefs, die jeweils zu einem Drittel aus Unternehmen zwischen 400 und 500 Mitarbeitern, 501 und 1000 Mitarbeitern und mit mehr als 1000 Mitarbeitern stammten.

  • 37 % halten es für eine Stärke ihrer Führungskräfte, das individuelle Lernverhalten der Mitarbeiter zu erkennen
  • Den größten Teil ihrer Führungszeit nutzen Mittelmanager für Aufgabenkoordination (24 %), Meetings und Zielmanagement (je 18 %)
  • Findet Befähigung unmittelbar während der täglichen Arbeitsabläufe statt, ist dies nicht nur effektiver, sondern spart auch Zeit

"Deutsche Mittelmanager versuchen sich bis heute immer noch daran, der bessere Fachexperte und Problemlöser zu sein als ihre Mitarbeiter", sagt Stephan Penning, Geschäftsführer von Penning Consulting und Studienleiter. "Dabei wird durch die permanente Möglichkeit, Wissen digital abzurufen und Wissenslücken somit innerhalb kürzester Zeit zu schließen, Know-how und Expertentum immer mehr zu einem Commodity. Abgesehen davon, dass die Manager sich in dieser skizzierten Positionierung selbst schaden: Deutlich problematischer ist es für das gesamte Unternehmen."

Nur 37 % der befragten Unternehmen halten es für eine Stärke ihres mittleren Managements, das individuelle Lernverhalten ihrer Mitarbeiter zu erkennen und zu berücksichtigen. 41 % haben angegeben, die Führungskräfte erkennen und nutzen die individuellen Motivationsbedürfnisse der Mitarbeiter. Und nur 43 % lassen sich zu der Aussage hinreißen, dass ihre Manager stark darin seien, die individuellen Potenziale ihrer Mitarbeiter zu entwickeln. Trotzdem: 83 % geben an, dass es in ihrem Unternehmen eine Vertrauensbeziehung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern gebe.

Zu viel Harmonie zwischen Führungskräften und Mitarbeitern führt zu träger Organisation

"Es ist nur zu hoffen, dass dies nicht vielmehr ein Nicht-Angriffspakt ist", sagt Penning. "Tust du mir nichts, tu ich dir nichts. Denn Coaching und individuelle Entwicklung eigenen sich häufig viel weniger dazu, Harmonie zu produzieren. Schließlich geht es darum, gemeinsam besser zu werden. Wird das erst gar nicht versucht, drohen Organisationen in eine harmonisch bedingte Träge abzurutschen. Das bedeutet häufig Stillstand in Sachen Unternehmensentwicklung und Innovation. Führung heißt aber nicht nur Akzeptanz zu finden. Sondern eben auch unangenehme Dinge ansprechen und entscheiden zu müssen. Wer Führungskraft wird, bewirbt sich nicht um einen Beliebtheitspreis."

Führen Manager dann, verbrauchen Sie den größten Teil ihrer Zeit für die Koordination und Priorisierung von Aufgaben (24 %), gefolgt von Meetings (18 %), Zielmanagement (18 %) und Personalplanung (14 %). Für individuelles Coaching sowie Konfliktmanagement bleiben jeweils 13 % der Führungszeit. Hochgerechnet auf eine 40-Stunden-Woche bedeutet das: Eine Führungskraft verbringt gerade einmal eine einzige Stunde in der Woche mit der individuellen Führung ihrer Mitarbeiter. Penning sagt: "Und zwar all ihrer Mitarbeiter, nicht jedes Einzelnen." Legt man eine 60-Stunden-Woche zugrunde, sind es immerhin 1,5 Stunden. "Geht man davon aus, dass ein mittlerer Manager auch nur zehn Menschen führt, sind das sechs Minuten pro Person. Es ist unerklärlich, wie hier persönliche Entwicklung stattfinden soll."

Die einfache Neuverteilung von Zeit reicht als Lösungsansatz nicht aus

"Die Lösung des Problems ist vielschichtig", so Penning. "Zunächst einmal ist das Selbstverständnis der Mittelmanager entscheidend, nicht nur als Führungskraft tituliert zu werden, sondern im Wortsinne auch führen zu wollen. Im zweiten Schritt steht das Können: Welche Führungskompetenzen haben die entsprechenden Manager bereits erworben? Sind Wollen und Können vorhanden, muss Zeit umdisponiert werden: Weg von operativer Arbeit und Fach- und Sachaufgaben hin zu Führungszeit. Und das wiederum fokussiert auf individuelle Befähigung. Diese kann und sollte übrigens durchaus während der operativen Arbeitszeit der Mitarbeiter stattfinden. 'Individuelle Befähigung' muss nicht immer heißen 'individueller Termin'. Effektiver ist in vielen Fällen eine unmittelbare Begleitung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihren täglichen Arbeitsabläufen."

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