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Change Management

Eine Maschinenfabrik macht sich fit für die Zukunft

| Autor/ Redakteur: Michael Henne / Robert Horn

Um als familiengeführtes Maschinenbauunternehmen für die Zukunft gerüstet zu sein, hat sich die Aerzener Maschinenfabrik Ende 2014 eine Radikalkur verordnet. Gut zwei Jahre später zieht das Unternehmen nun eine erste Bilanz seiner Lean Transformation.

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Ein konsequenter Change-​Prozess half der Aerzen-Gruppe, zukunftsfähig zu bleiben. Der Schlüssel zum Erfolg lag darin, die Mitarbeiter an Bord zu holen.
Ein konsequenter Change-​Prozess half der Aerzen-Gruppe, zukunftsfähig zu bleiben. Der Schlüssel zum Erfolg lag darin, die Mitarbeiter an Bord zu holen.
(Bild: Aerzen)

Im Jahr 1868 wurde in Aerzen das erste Drehkolbengebläse Europas entwickelt. Kontinuierlich hat sich der kleine Anlagenbauer seitdem zum Global Player mit 48 Tochtergesellschaften entwickelt. Heute produzieren die 2300 Mitarbeiter der Gruppe Aerzen Anlagen zur Verdichtung von Gasen, die bei der Belüftung von Klärbecken, in Förderanlagen oder für die Aufbereitung des Trinkwassers auf Kreuzfahrtschiffen eingesetzt werden.

Doch um als 150 Jahre altes Familienunternehmen kontinuierlich an der Weltspitze zu bleiben, sind Entschlossenheit und Mut erforderlich. Dazu gehört auch der Mut zum Wandel. Nach 15 Jahren starken internationalen Wachstums war er 2014 bei Aerzen gefragt. Mit den damaligen Strukturen sah die Firmenleitung sich nicht mehr für die Zukunft gerüstet. Denn die wachsende Komplexität in der Abwicklung der Aufträge führte zu massiven Problemen, beispielsweise in der Einhaltung von Lieferterminen.

Änderung durch alle Bereiche

„Uns war klar, dass wir grundlegende Veränderungen starten müssten, um unseren hohen Ansprüchen an Qualität und Termintreue weiterhin gerecht zu werden – und zwar in allen Bereichen des Unternehmens“, sagt Klaus-Hasso Heller, Geschäftsführender Gesellschafter der Aerzener Maschinenfabrik. Konkret bedeutete das: Nicht nur die Arbeitsabläufe mussten neu und effizienter aufgestellt, sondern auch ein umfassender Change-Prozess angestoßen werden, der die Führungskultur einschloss.

Besonders bei den Auftragsdurchläufen wurde sichtbar, dass die Organisation bei Aerzen nicht mehr zeitgemäß war.
Besonders bei den Auftragsdurchläufen wurde sichtbar, dass die Organisation bei Aerzen nicht mehr zeitgemäß war.
(Bild: Aerzen)

Die Herausforderungen, vor denen das Unternehmen 2014 stand, lassen sich anschaulich an der Abwicklung der Kundenaufträge beschreiben: Rund dreieinhalb Monate betrug die Durchlaufzeit bei Projektstart, aber nur zwei Wochen davon waren echte Prozesszeit. Der Rest bestand aus Rückfragen, Klärungs- und Liegezeiten.

Doch wie startet man einen solchen Wandel, der das Unternehmen grundlegend umkrempelt und bei dem in der Folge insgesamt 60 % der Mitarbeiter neuen Abteilungen zugeordnet werden? „Als allererstes muss die gesamte Belegschaft an Bord geholt werden. Alle müssen die Handlungsnotwendigkeit und Dringlichkeit erkennen, damit wir die notwendige Kooperationsbereitschaft für eine Transformation erhalten“, sagt Thomas Schlösser, Experte der Unternehmensberatung Staufen, der Aerzen bei dem Projekt begleitet. Und ebenso wichtig: Die Geschäftsführung ist dabei der Treiber. Sie muss vorangehen, vorleben und unermüdlich auf vielen Wegen erläutern, warum die Maßnahme unumgänglich ist. „Das ist ein intensiver Kommunikationsprozess mit Mitarbeitern auf allen Ebenen“, erläutert Aerzen-Geschäftsführer Heller.

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