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Varianten-Management In vier Projekt-Schritten zum optimalen Produktportfolio

| Autor / Redakteur: Gunter Gehrke Und Lukas Biberacher / Jürgen Schreier

Große Variantenvielfalt ermöglicht in guten Zeiten eine Alleinstellung im Markt, weil differenzierte Kundenwünsche bedient werden können. In schlechten Zeiten übersteigen ihre Kosten aber oft die erzielbaren Mehrumsätze. Notwendig ist deshalb eine Optimierung des Produktportfolios, um das Sortiment zu straffen, ohne den Absatz zu gefährden. Wie das geht, zeigt ein Beispiel aus dem Maschinenbau.

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Zusätzliche Produkte führen zu größerer Komplexität und in Folge einem schleichenden Anstieg der Herstellkosten.
Zusätzliche Produkte führen zu größerer Komplexität und in Folge einem schleichenden Anstieg der Herstellkosten.
( Archiv: Vogel Business Media )

Bedingt durch die bereits seit Langem anhaltende konjunkturelle Hochphase erkennen Maschinenbauunternehmen früher oder später die Notwendigkeit, sich auf eine abkühlende Nachfrage vorzubereiten. Ziel ist, auch in rückläufigen Märkten erfolgreich zu bleiben.

In der Praxis haben sich hierfür zahlreiche Ansätze und Methoden bewährt, wie Wertanalysen an bestehenden Produkten, Variantenmanagement auf Baugruppen- und Teileebene, Optimierung der Einkaufs-, Produktions- und Logistikprozesse, Verringerung der Eigenfertigungstiefe oder die Reorganisation von Vertriebsstrukturen.

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Komplexität ist für Unternehmen ein zweischneidiges Schwert

Auch das „Zurechttrimmen“ des Produktportfolios ist ein Erfolg versprechender Ansatz, um die Wettbewerbsfähigkeit eines Anbieters zu verbessern. Eine relativ komplexe Angebotspalette ist für das Unternehmen zwar nicht grundsätzlich schlecht, denn sie lässt am Markt eine Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern zu. Das Unternehmen verschafft sich so Alleinstellungsmerkmale; die zusätzlichen individualisierten Angebote erhöhen den Umsatz.

Allerdings erfordert ein Mehr an Komplexität entsprechende Informations- und Managementkapazitäten, um die erhöhte Vielfalt zu beherrschen. Die damit verbundenen Kosten fallen in einer Boom-Phase kaum ins Gewicht, können in stagnierenden Märkten aber den Vorteil eines erweiterten Produktprogramms schnell übersteigen.

Komplexität bindet viel Kapazität im Management

So nimmt mit der Anzahl der Produkte etwa die Spezialisierung in vielen betrieblichen Funktionsbereichen zu. Das betriebsnotwendige Wissen wird stärker fragmentiert, der Abstimmungsbedarf im Unternehmen steigt. Hierarchieebenen, die eingezogen werden, um die wachsende Komplexität zu managen, verlangsamen die Entscheidungsprozesse dann häufig. In einem aggressiven Marktumfeld kann das für einen Anbieter fatale Folgen haben.

Wie sich das Produktprogramm bereinigen, sprich die Variantenvielfalt reduzieren lässt, ohne den Umsatz zu gefährden, soll im Folgenden anhand eines Praxisbeispiels gezeigt werden. In dessen Mittelpunkt steht der Hersteller von Großdieselmotoren MAN Diesel.

Praxisbeispiel aus dem Maschinenbau

Ausgangssituation: Mitte 2005 besteht das Produktprogramm von MAN Diesel im Bereich der mittelschnelllaufenden Viertakt-Motoren aus 13 Motortypen für Schiffsantriebe, Bordstromerzeugung und stationäre Kraftwerksanwendungen mit Motorleistungen von 450 bis 21 600 kW. Vor allem im unteren Leistungsbereich (bis 4000 kW) können Kundenanforderungen durch zwei oder mehr verschiedene Motortypen bedient werden.

Weil die Einsatzdauer eines Motors 30 Jahre und mehr betragen kann, kommt dem Servicegeschäft eine große Bedeutung zu. Die Motoren werden an mehreren internationalen Standorten in entwickelt, gefertigt und vertrieben, teilweise auch weltweit von Lizenznehmern gebaut.

Ganzheitlicher Aktionsplan war gefordert

Ende 2005 wurde ein Projekt gestartet, um die Komplexität innerhalb des Vertriebs- und Produktionsprogramms bei mittelschnelllaufenden Viertakt-Motoren zu optimieren. Die Projektlaufzeit war auf sechs Monate angesetzt. In Zusammenarbeit mit der Fakultät für Wirtschaftsingenieurwesen der Fachhochschule München sollte, erstens, eine auf das Unternehmen zugeschnittene Methodik zur Komplexitätsreduzierung entwickelt und, zweitens, ein entsprechender Managementprozess beschrieben und implementiert werden.

Die Methodik, so eine erste Randbedingung, hatte den unterschiedlichen Anwendungsfällen der Motortypen bestmöglich Rechnung zu tragen und in einen ganzheitlichen Aktionsplan zu münden. Der Vertrieb betonte außerdem die Marktsicht: Alle überflüssigen Motortypen konnten aus dem Produktprogramm gestrichen werden, aber Kundenwünsche mussten weiterhin flexibel erfüllbar sein. Der Absatz sollte unter der Bereinigung des Produktprogramms möglichst nicht leiden.

Die entwickelte Methodik besteht aus vier aufeinanderfolgenden Schritten. Bei jedem der vier Schritte wurde strikt darauf geachtet, dass operative Experten wie auch Entscheider aus allen relevanten Funktionen eingebunden waren. Nur so konnten fachliche und politische Stolpersteine auf dem Weg zu einer sinnvollen und tragfähigen Lösung frühzeitig identifiziert und schnell aus dem Weg geräumt werden.

Umfassende Datensammlung im ersten Analyseschritt

Im ersten Schritt erfolgte eine umfassende Datensammlung zur Marktsituation, zum Wettbewerb und der wirtschaftlichen Situation der Produkte im Zeitverlauf. Wichtige Größen waren – je nach Verwendungsart eines Motortyps – Markt- und Absatzvolumen, Produktionsvolumen in Eigen- und Lizenzfertigung, Umsätze und Deckungsbeiträge sowie Lizenzeinnahmen. Erfasst wurden außerdem Muster und Trends in den Daten. Im zweiten Schritt wurden die Daten für jeden Motortypen in eine einheitliche Struktur gebracht und die Motortypen gegeneinander abgewogen.

Mit Hilfe zusammenfassender Analysen, wie beispielsweise der ABC-Analyse des Umsatzes oder der Deckungsbeiträge, konnten die für das Unternehmen kritischen Motorentypen identifiziert und anschließend näher durchleuchtet werden. Dabei wurden auch technische und lebenszyklusbezogene Aspekte der Produkte gebührend berücksichtigt.

Im anschließenden dritten Schritt wurden Handlungsempfehlungen für die einzelnen Motortypen formuliert. Neben der Streichung einzelner Motoren aus dem Produktprogramm wurden auch Forderungen nach Produktverbesserungen, Vorschläge für eine intelligentere Produktionsstrategie sowie gänzlich neue Produktideen formuliert.

Im letzten, dem vierten Schritt wurde schließlich der Übergang zwischen dem momentanen und dem optimierten Produktportfolio entwickelt, mit einer Zeitschiene für die einzelnen Initiativen unterlegt und dem Management zur Entscheidung vorgelegt.

Dreh- und Angelpunkt: die Engine Scorecard

Zentrales Element des Projekts war die sogenannte Engine Scorecard, die für jeden Motortyp angelegt wurde und die sechs wichtigsten produktbezogen Entscheidungskriterien abbildete. Um diese zu identifizieren, wurden zunächst Vorgespräche mit wichtigen Fachleuten und Entscheidern in den Business Units geführt. Anschließend setzte sich ein interdisziplinäres Team aus Produktmanagement, Vertrieb, Entwicklung, Controlling zusammen und traf die noch notwendigen Detailfestlegungen.

Beispielsweise sollten alle Daten im Mittel der letzten fünf Jahre betrachtet werden, um etwaige saisonale Schwankungen und Sondereffekte abzuschwächen. Die numerischen Mittelwerte wurden um ein Ampelsystem ergänzt, das grafisch die in den Basisdaten anzutreffenden Trends anzeigt. Quantitativ ausgerichtete Marktprognosen Dritter kamen bewusst nicht zum Einsatz. Die davon meist ausgehenden Diskussionen über Marktkompetenz und Kundenwissen wurden so auf ein sinnvolles Maß beschränkt.

Die Engine Scorecard umfasst die Absatz- und Marktzahlen je Anwendungsfall in Anzahl Motoren und Gesamtleistung sowie den Produktionssplit des Motors, um eine weitergehende Klassifikation der Produkte zu ermöglichen. Die entsprechenden Daten lieferten Market Intelligence und Vertrieb. Angereichert wurden diese Informationen um einen technischen Benchmark, bei dem die Entwickler den Motor mit den direkten Konkurrenzprodukten verglichen.

Basis waren hierbei vier sogenannte Performance Indicators, die aus zehn Einzelfaktoren zusammengefasst wurden. Sie stellen die Wettbewerbsfähigkeit eines Motors prägnant dar und geben zusammen mit den anderen Daten, Aufschluss über seine Position im Produktlebenszyklus. Um einen Motor auch wirtschaftlich-monetär zu beleuchten, wurden zusammen mit den Controllern produktbezogene Umsätze, Deckungsbeiträge, Lizenzeinnahmen und Gewährleistungskosten ermittelt und mit in die Engine Scorecard aufgenommen.

Die Bestandsaufnahme rundeten Expertengespräche mit Vertrieb, Service, Technik, Lizenz und Produktion ab. Bisher herausgearbeitete Zahlen und Daten wurden dort vorgestellt, diskutiert, teilweise revidiert und um die „Soft Facts“ aus dem operativen Geschäft ergänzt. Alle von einer Veränderung im Produktprogramm später betroffenen Parteien waren so frühzeitig in den Entscheidungsprozess mit eingebunden und konnten diesen aktiv mitgestalten.

Empfehlungen für jeden Motor formuliert

Mit den so aufgebauten Engine Scorecards war es in der Folge auf elegante und nachvollziehbare Art und Weise möglich, für jeden Motor Empfehlungen zu formulieren. Etwa ob der Motor technisch überarbeitet werden oder „ausgephast“ werden sollte, oder ob ein Motor zukünftig nicht mehr selbst produziert sondern stattdessen nur noch beim Lizenznehmer zugekauft werden sollte.

Nachdem alle Engine Scorecards erstellt waren, mussten im nächsten Schritt die Produkttypen identifiziert werden, die unnötig die Komplexität erhöhten. Produkttypen, die die selben Anwendungsfelder abdeckten und dabei ähnliche Leistungsbereiche aufwiesen, wurden parallel betrachtet und gegeneinander abgewogen. Eine einfache ABC-Analyse gab Aufschluss darüber, welche Motoren den größten Anteil an Umsatz und Ergebnis hatten.

Es zeigte sich, dass sieben Produkttypen A bis G ca. 85% des Umsatzes auf sich vereinten, die weiteren sechs im Produktprogramm befindlichen Typen H bis M jedoch nur 15% zu den Erlösen beitrugen. Gegenproben in den einzelnen Jahren bestätigten dies, und ein erstes Muster wurde sichtbar, das sich durch Einbeziehen der technischen Benchmarks weiter erhärtete: umsatzschwach waren die jüngern, technisch überlegenen Produkte, die erst vergleichsweise kurz im Markt waren und diejenigen, die am Ende ihres Lebenszyklus angekommen waren oder überwiegend von Lizenznehmern produziert wurden.

Um die 15%-Typen H bis M aus Sicht ihres Ergebnisbeitrags beurteilen zu können, wurde an die Umsatzanalyse eine Untersuchung der Deckungsbeiträge angeschlossen. Als Kriterium für die Abwägung der einzelnen Motoren gegeneinander diente die relative Deckungsbeitragsstärke.

Detailanalyse auf Basis der Engine Scorecard

Im aufgezeigten Beispiel wird deutlich, dass die Produkttypen A, B, D, E und F sowohl deckungsbeitragsseitig wie auch aufgrund des hohen Umsatzanteils nicht weiter analysiert werden mussten. Sie bedienten unterschiedliche Anwendungssegmente und bildeten quasi das Rückgrad des Unternehmens im Geschäft mit Viertakt-Motoren. Für die anderen acht Motortypen galt es Handlungsempfehlungen zu formulieren, die dem Ziel der Komplexitätsreduzierung bei konstant guter Marktabdeckung gerecht wurden. Dazu musste auf Basis der Engine Scorecards eine tiefer gehende Analyse der Details erfolgen.

Auf den ersten Blick fällt Typ C auf. Er befindet sich im Knick der Verteilung, dem sogenannten „elbow“. Technisch veraltet konnte dieser Motor nur mehr durch Preiszugeständnisse des Vertriebs abgesetzt werden. Dies sorgte für schlechte Margen. Es war jedoch ein positiver Trend im Markt zu erkennen, der durch qualitative Aussagen des Vertriebs gestützt wurde.

Zurückzuführen war das auf eine zunehmend positive Entwicklung der Schiffbauteilmärkte, in denen ein wettbewerbsfähiger Typ C überwiegend zum Einsatz kommen könnte. Aus diesem Grund wurde auf Basis einer Pay-Back-Berechnung empfohlen, Typ C technisch zu überarbeiten und bis zum Relaunch in der bestehenden technischen Ausführung im Produktprogramm zu belassen.

Auffällig war auch Produkttyp G. Er war als Nachfolger von Typ I konzipiert und befand sich nach wie vor in der Markteinführungsphase. Obgleich er bereits zufriedenstellende Umsätze generierte, lieferte er noch ungenügende Deckungsbeiträge. Ein Blick in die Scorecard verriet, dass er viele vermarktungsrelevante Features besaß, die den Wettbewerbsmotoren überlegen waren. Die Experten befanden, dass dies seine Margensituation sukzessive verbessern würde. Bis dahin müsse er erst noch seine Qualitäten im Praxiseinsatz unter Beweis stellen.

Die Strategie für Typ G lautete: aktive Promotion bei den Zielgruppen leisten und Referenzen im Markt schaffen. Die angestrebte Komplexitätsreduktion innerhalb der Produktionsprogramms sollte durch den beschleunigten Phase-out von Typ I geschafft werden.

Beleuchtete man die umsatzschwächsten Produkttypen hinsichtlich ihrer Deckungsbeiträge, stach außerdem Typ J ins Auge. Bei sehr geringem Absatz wiesen seine Deckungsbeiträge eine überdurchschnittlich gute Qualität auf. Die Engine Scorecard verriet, dass er in einer stagnierenden Marktnische angeboten wurde, zu der nur MAN Diesel Zugang hat. Die Hauptmärkte des Motors wurden von den Lizenznehmern des Unternehmens bedient. Diese produzierten Typ J in wesentlich größeren Stückzahlen als MAN Diesel selbst und profitierten dabei von Skaleneffekten.

Marktnische mit Handelsmotor bedienen

Um die Komplexität in der eigenen Produktion zu reduzieren, wurde die Eigenfertigung bei MAN Diesel eingestellt, so der Plan. Das einträgliche Marktsegment sollte jedoch weiter mit lizenzgebauten Motoren (Handelsmotoren) bedient werden. Die eigene Produktion sollte sich so auf weniger Produkttypen fokussieren können, ohne dass dabei die Marktabdeckung verloren ging.

Für die verbleibenden Produkttypen H, K, L und M fiel das Urteil knapp aus: alle Typen entsprachen nicht mehr dem Stand der Technik. Die Zielmärkte der Motortypen konnten genauso gut oder besser durch Alternativen innerhalb des eigenen Produktportfolios bedient werden. Es wurde entschieden, die aktive Vermarktung der Motoren einzustellen, Kundenanfragen auf neuere und margenstärkere Produkte umzuleiten und die Eigenproduktion sukzessive einzustellen.

Absatzplanung für das optimierte Produktprogramm

Die dargestellten Maßnahmen im Produktportfolio hatten natürlich grundlegende Auswirkungen für den Vertrieb des Unternehmens. Zukünftig muss-ten mit weniger Produkttypen die gleichen Märkte bedient werden. Eine langfristige Absatzplanung auf Basis des neuen Motorenprogramms war deshalb sinnvoll. Zum einen musste überprüft werden, ob Absatz- und Ergebnisziele weiterhin erreichbar waren, zum anderen benötigte die Produktion diesen Input, um die Prozesse und Strukturen dem geänderten Nachfragemix anzupassen und sich mengenmäßig neu auszurichten.

Für den Übergang vom bestehenden Portfolio zum optimierten Portfolio wurde zwischen Vertrieb, Entwicklung und Produktion ein Fahrplan vereinbart, der alle relevanten Veränderungen abbildete. Dazu gehörten auch Meilensteine, zu denen Produkte nicht mehr produziert, nicht mehr im aktuellen Verkaufsprogramm des Unternehmens aufgeführt oder Weiterentwicklungen abgeschlossen sein sollten.

Kosteneffekte praxisgerecht ermittelt

Mit der dargestellten Methodik wurde bei MAN Diesel das Produktionsprogramm von dreizehn auf sieben Motortypen reduziert. Drei der Typen, die aus der eigenen Fabrik verbannt wurden, werden für eine Übergangszeit noch weiterhin im Verkaufsprogramm geführt. Die Produktion erfolgt jedoch ausschließlich bei strategischen Partnern. Bis 2010 soll der Phase-out auch für diese Typen komplett abgeschlossen sein.

Die Ermittlung der Kosteneffekte aus der Optimierung gestaltete sich als nicht gerade trivial. Vor allem die exakte Ermittlung der Remanenzkosten erschien sehr aufwendig und wenig praxisgerecht. Zwar resultieren aus der zunehmend reduzierten Komplexität in der Fertigung Einsparungen, ein stark wachsender Absatz verhinderte jedoch grundlegende strukturelle Anpassungen. Frei werdende Produktionskapazitäten wurden sofort wieder mit im Programm verbleibenden Produkttypen belegt. Die Eigenfertigung der profitablen Ersatzteile sowie die Versorgung von Lizenznehmern mit strategischen Komponenten musste gesichert sein. Substanzielle Komplexitätseinsparungen waren daher auch in der mechanischen Bearbeitung nicht möglich. Hinzu kam ein grundsätzlicher Aspekt: Lizenznehmer erwarten von der Entwicklung und Technik eine professionelle Betreuung, auch wenn der Motor vom Lizenzgeber selbst gar nicht mehr produziert wird.

Zusammen mit dem Controlling wurde eine Funktionsanalyse für die ver-schiedenen, grundsätzlich in Frage kommenden Geschäftsmodelle durchgeführt. Es wurden alle Motortypen unter die Lupe genommen, bei denen in der dargestellten Weise Veränderungen anstanden.

Siebenstelliges Einsparpotenzial identifiziert

Um vor diesem Hintergrund eine Ergebnisverbesserung durch die Straffung des Produktprogramms greifbar zu machen, wurden zwei Ansätze gewählt:

  • Ermittlung der Ergebnisverbesserung, die durch den Einsatz von Handelsmotoren entstehen
  • Ermittlung der Ergebnisverbesserung, die durch die Belegung von eigenen Produktionskapazitäten mit deckungsbeitragstärkere Motoren entstehen

Unter dem Strich konnte so ein siebenstelliges Einsparpotenzial pro Jahr identifiziert werden. Sie wird sich allerdings erst 2010 in vollem Umfang im Ergebnis widerspiegeln. Dann allerdings wird die beschriebene Komplexitätsreduktion zu einer signifikanten Verbesserung des EBIT beitragen. Aus heutiger Sicht scheint eine Verbesserung der Umsatzrendite von 0,5% erreichbar. Sie ist für MAN Diesel ein wichtiger Schritt in die richtige Richtung. Im Hinblick auf das Performance Tracking wurden für jedes Jahr bis 2010 Zielwerte festgelegt, die auf dem vorgestellten Rechenansatz basieren. Sie werden den tatsächlichen erreichten Werten gegenüber gestellt werden und Grundlage für etwaige Kurskorrekturen sein.

Um die Komplexität des Produktportfolios unter ökonomischen und strategischen Gesichtspunkten über 2010 hinaus auf einem guten Niveau zu halten, wurde ein Anschlussprojekt gestartet. Sein Ziel ist es, einen Prozess für die Produktplanung zu entwickeln und zu etablieren, der Komplexitätsaspekte von Anfang mit abdeckt.

Dr. Gunter Gehrke ist bei MAN Diesel zuständig für das Group Marketing, Lukas Biberacher studierte an der FH München Wirtschaftsingenieurwesen und war von Oktober 2005 bis Juni 2006 Diplomand bei MAN Diesel.

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