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Indien-Geschäft Indien: Tochterunternehmen in Indien richtig führen

| Autor / Redakteur: Johannes Wamser / Stéphane Itasse

Das indische Tochterunternehmen hat die volle Verantwortung für den Aufbau und die Entwicklung des Geschäftes vor Ort. Aber mit der Zuteilung der Verantwortlichkeit ist es nicht getan, benötigt werden auch klare Vorgaben und Ressourcen.

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Am Anfang ist meist alles gut, doch für die Zusammenarbeit zwischen einem deutschen Unternehmen und der Tochtergesellschaft in Indien gibt es einiges zu beachten.
Am Anfang ist meist alles gut, doch für die Zusammenarbeit zwischen einem deutschen Unternehmen und der Tochtergesellschaft in Indien gibt es einiges zu beachten.
(Bild: Deutsche Messe)

Am Anfang der Vorgaben steht die Erstellung eines Geschäftsplans. Ohne Plan kein Geschäftserfolg, das gilt auch für Indien. Dennoch gibt es immer wieder Unternehmen, die ihre Hausaufgaben nicht gemacht haben und sich dann wundern, dass ihre Indienpläne scheitern. Der häufigste Fehler liegt übrigens darin, dass von völlig unrealistischen Annahmen ausgegangen wird – das Marktpotenzial wird viel zu hoch eingeschätzt, die Kosten dagegen zu niedrig.

Zu den Kosten gehören nicht nur die in Indien anfallenden Ausgaben, sondern auch der Aufwand, der indirekt in Deutschland anfällt. So rechnen sich manche Unternehmen ihr Indienprojekt schön, indem sie Management- und Fachleistungen, einschließlich der vielen Reisen, aus dem „großen Topf“ bezahlen, anstatt sie dem Indienprojekt zuzuordnen. Für einen 5-Jahres-Zeitraum sind wir mit diesen indirekten Kosten in den Projekten auf Beträge von 2 bis 4 Mio. Euro gekommen, also keine Peanuts mehr.

Projekte in Indien kosten auch viel Zeit

Bei den Ressourcen wäre es leichtfertig, sich nur auf Kapital und Technologie zu beschränken. Oft fehlt die Ressource „Zeit für Indien“. Der Aufwand von Manager und Fachkräften für ein Indienprojekt darf nicht unterschätzt werden. Außerdem lässt nach der dritten, vierten oder fünften Indienreise innerhalb kurzer Zeit die Begeisterung für das Land nach und damit auch die Unterstützung des Projektes. Eine wirklich umfassende Planung aller benötigten Ressourcen ist daher im Vorfeld unabdingbar und die Annahme „Das können wir aus ohnehin vorhandenen Strukturen erbringen“ funktioniert nur selten.

Die Führung der indischen Gesellschaft erfolgt durch die lokale Geschäftsführung. Eigentlich ist das nur der Geschäftsführer als Hauptverantwortlicher in der indischen Gesellschaft, egal welchen Titel er trägt, ob Managing Director, CEO oder Country Head. Alle Funktionen in der Hierarchie darunter unterstehen ihm direkt und ausschließlich.

Indien-Geschäftsführer nicht demontieren

Oft gibt es den Fehler, in die zweite Hierarchieebene aus Deutschland heraus hineinzuregieren oder am Geschäftsführer vorbei Hilfestellung zu geben. Indische Mitarbeiter sind für so etwas sehr empfänglich, aber damit erzeugt man Parallelstrukturen, die man nie wieder loswird. Natürlich kann und soll es direkte Kontakte zwischen den jeweiligen Fachabteilungen geben, aber nur in Abstimmung mit der lokalen Geschäftsführung. Auch wenn es um die Besetzung von Fachpositionen auf der zweiten Führungsebene geht, sollte die jeweilige Fachabteilung in Deutschland einbezogen werden, aber das letzte Wort muss der Indien-Geschäftsführer haben. Das Management wird inhaltlich durch die Ziele der Gesellschaft geführt, also im Wesentlichen durch den Geschäftsplan. Der Geschäftsführer berichtet an den Board of Directors. Er weiß, was von ihm erwartet wird, aber wie er das macht, sollte seine Sache sein.

Unbedingt sollte man sich aber regelmäßig mit dem Geschäftsführer austauschen. Mangelnde Kommunikation ist einer der Hauptgründe für ausbleibenden Erfolg und Fehlentwicklungen. Es sollte zur Gewohnheit werden, mit dem Geschäftsführer über die Ziele der Gesellschaft und den Grad der Zielerreichung zu sprechen. Aber seien Sie auch bereit zuzuhören, denn nicht alles, was aus dem Stammhaus an Forderungen und Vorgaben an die indische Gesellschaft gegeben wird, muss auch sinnvoll sein.

Erfahrungsgemäß ist die Bereitschaft vieler deutscher Unternehmer, ihrem lokalen indischen Management zu trauen und Verantwortung zu übertragen, oft nicht wirklich vorhanden. Stattdessen wird mitgemischt, mit der Folge, dass die wirklich guten indischen Manager demotiviert werden, sich zu Ja-Sagern entwickeln oder sich um eine andere Stelle bemühen. Die den Indern häufig vorgeworfene Tendenz zum Job-Hopping muss vor diesem Hintergrund relativiert werden. Und diejenigen, die diese Art der Führung klaglos hinnehmen, gehören bestimmt nicht zu den besten Managern.

Zum Board of Directors: Dieses Gremium hat einmal die Funktion, das Unternehmen zu leiten (Vorstandsfunktion), daneben aber auch zu kontrollieren (Aufsichts- oder Beiratsfunktion). Dem Board gehört normalerweise der Geschäftsführer als Managing Director an, außerdem ein Verantwortlicher aus dem Mutterhaus, zum Beispiel als Chairman. Daneben können Anteilseigner weitere Personen ihres Vertrauens berufen.

Das Gehalt des Geschäftsführers wird maßgeblich durch den Grad der Zielerreichung bestimmt. Es ist das Verdienst des Geschäftsführers, wenn das Unternehmen sich gut entwickelt oder auch nicht. Das muss sich auch in seinem Einkommen bemerkbar machen.

Hier ist allerdings Vorsicht geboten. Gute Leistungen sollten über Einmalzahlungen honoriert werden, die dann auch einem definierten Zeitraum oder einem Projekt zugeordnet werden können. Anpassungen des Grundgehaltes sollten lediglich erfolgen, um allgemeine Kostensteigerungen auszugleichen, oder wenn sich herausstellen sollte, dass das Gehalt von den Größenordnungen vergleichbarer Funktionen abweicht. Ob und in welchem Maße der Geschäftsführer seine Mitarbeiter ebenfalls über derartige Leistungsanreize motiviert, sollte man wiederum ihm überlassen.

Zu viel Vertrautheit schadet

Ein letzter Punkt: Wie führen indische Mitarbeiter eigentlich ihren deutschen Chef? Wir erleben es immer wieder, dass ausländische Manager von ihren indischen Mitarbeitern nach und nach in eine gewisse Abhängigkeit gebracht werden. Das beginnt ganz harmlos mit Einladungen zu Familienfesten oder auch nur einem Abendessen zu Hause. Hinzu kommen dann kleine Geschenke, die für die Gattin oder Tochter mitgegeben werden. Auch ist es ausgesprochen nett, wenn in der Mango-Saison unerwartet ein Karton dieser Früchte per Luftfracht nach Hause geschickt wird. Alles kein Problem, aber man muss auf der Hut sein: Die kleinen Geschenke werden immer wertvoller und die Beziehungen immer enger. Irgendwann ist ein Punkt erreicht, der eine objektive Mitarbeiterführung kaum noch möglich macht. MM

* Dr. Johannes Wamser ist Geschäftsführer der Dr. Wamser + Batra GmbH in 44791 Bochum, Tel. (02 34) 9 04 18 36-0, wamser@wamser-batra.de

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