Jetzt die Weichen für einen gestärkten Einkauf stellen

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So wird aufgrund verminderter Mengen, die über die Einkaufsabteilung abgewickelt werden, der Einkaufshebel verringert. Etwa durch nicht professionell geführte Verhandlungen, fehlende Rahmenverträge oder das Einhandeln ungünstiger Verträge können Preis- und Effizienznachteile entstehen, die nachträglich kaum zu beheben sind.

Einkauf muss Maverick Buying mit Konsequenz schrittweise unterbinden

Im Rahmen des Benchmarkings wurde deutlich, dass Maverick Buying noch immer zu den zentralen Schwachpunkten vieler Einkaufsabteilungen gehört. Ein schrittweises Unterbinden gelingt nur durch klare und konsequent umgesetzte Maßnahmen. Eine Systematisierung der Ansätze ist entsprechend den drei wesentlichen Entscheidungs- und Handlungsphasen des potenziellen Maverick Buyer möglich:

Zur Vermeidung können im Vorfeld von potenziellen dezentralen Bestellvorgängen Regeln und Verbote ausgesprochen werden. Des Weiteren tragen kundenorientierte und einfache Prozesse sowie eine gesteigerte Akzeptanz der Einkaufskompetenz im Unternehmen dazu bei, dass die Attraktivität von Maverick Buying herabgesetzt wird.
Ansatzpunkte zur Eindämmung von Maverick Buying während eines Bestellvorgangs beziehen sich darauf, die Durchführung von Bestellvorgängen ohne Beteiligung des Einkaufs zu erschweren. Dies gelingt einerseits durch transparente, durchgängige und einheitliche Systeme (zum Beispiel Workflow-basierte Prozesse) sowie durch konsequente Einhaltung eines Vieraugenprinzips bezogen auf Bestellvorgänge und auf die Rechnungsprüfung.
Nachdem ein dezentraler Bestellvorgang abgeschlossen ist, beschränken sich die Eingriffsmöglichkeiten des Einkaufs auf die Analyse von Finanzdaten zur Identifizierung von Regelverstößen, auf das Informieren und Überzeugen des Maverick Buyer sowie auf die Sanktionierung von Regelverstößen.

Den Einkauf früh auch bei Nichtproduktivmaterial einbinden. (Erfolgsfaktor 6):

Mit Begriffen wie Early Envolvement oder Forward Sourcing wird im Einkaufsjargon die Einbindung des Einkaufs in die frühen Phasen von Beschaffungsvorgängen verstanden. Denn beispielsweise durch die Berücksichtigung der Perspektive des Einkaufs bei der Festlegung der Produktspezifikationen, durch die Festlegung realistischer Zielpreise unter Beteiligung des Einkaufs oder durch die frühzeitige Einbindung von Lieferanten in Produktentwicklungsprozesse können erhebliche Vorteile im Sinne von verkürzten Entwicklungszeiten oder der Umsetzung von kostenoptimierten Produkte genutzt werden.

Innerhalb des Konsortial-Benchmarkings wurde deutlich, dass die Vorteile einer frühen Einbindung keineswegs auf den Produktivmaterial-Einkauf beschränkt sind. Je früher die Einkaufskompetenz in die Planung und Anbahnung von Beschaffungs- oder Bestellvorgängen eingebunden ist, desto größer ist der Handlungsspielraum des Einkaufs zur Beeinflussung der Kostenfestlegung.

Durch die gezielte Beeinflussung der Nachfrage lassen sich die Beschaffungskosten signifikant reduzieren, ohne Einbußen in der Funktionalität in Kauf nehmen zu müssen. Dies gelingt jedoch nur im Diskurs mit den Bedarfsträgern durch Hinterfragen der Bedarfe und Aufbrechen eingefahrener Beschaffungsmuster.

Prof. Dr. Günther Schuh ist Direktor des Fraunhofer-Instituts für Produktionstechnologie IPT. Jennifer Kreysa und Patrick Hacker sind wissenschaftliche Mitarbeiter in der Abteilung Technologiemanagement des IPT, 52074 Aachen.

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Datei: Checkliste: Die zehn wichtigsten Erfolgsfaktoren der Einkaufsorganisation als PDF-Datei zum Herunterladen.

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