Interviewreihe „Hidden Champions“ „Wir haben Marktanteile an chinesische Wettbewerber verloren“

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Von der Kurzarbeit zu 75 Prozent mehr Auftragseingang – Geschäftsführer Thomas Mühleck verrät im Interview, wie er den chinesischen Markt erfolgreich zurückeroberte. Innerhalb eines Jahres.

MM Maschinenmarkt: Herr Mühleck, was bedeutet der Begriff „Hidden Champion“ für Sie persönlich, und sehen Sie Ihr Unternehmen, Kurtz Ersa, als einen solchen Hidden Champion?

Thomas Mühleck: Für mich ist ein Hidden Champion jemand, der in seinem Markt ein wesentlicher Player ist. Das erreichen wir durch technologische Führerschaft kombiniert mit hoher Markt- und Kundennähe. Es erfordert auch Mitarbeitende, die diesen Weg mittragen. Unsere Vision ist es, das Nummer-1-Team zu sein, und der Anspruch ist, zu gewinnen und an der Spitze zu stehen.

Aufgrund dieser Attribute sehe ich Kurtz Ersa definitiv als einen Hidden Champion. Der „hidden“ Teil des Begriffs hat für uns keinerlei negative Konnotation. Als Familienunternehmen mit fast 250 Jahren Tradition und ohne öffentliche Aktiennotierung passen wir gut in diese Kategorie. Wir spielen in unserer Nische eine bedeutende Rolle, ohne dass die ganze Welt permanent auf uns schaut.

Wie genau würden Sie denn Ihre Nische beschreiben?

Mühleck: Wir befinden uns überall dort, wo Elektronik produziert wird, und unser Hauptprodukt sind Lötanlagen, die den größten Anteil unseres Umsatzes ausmachen. Zusätzlich haben wir uns seit letztem Jahr im Bereich Halbleiter weiterentwickelt, besonders durch strategische Zukäufe, sowie im Handling und der Automatisierung, speziell im Bereich Micro-Packaging. Neben diesem Kerngeschäft spielen wir auch im Bereich der Kunststoffverarbeitung mit unseren Maschinen für Materialien wie Polypropylen und EPS eine wesentliche Rolle.

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Von der Kurzarbeit zu 75 % Wachstum

Kurtz-CEO Thomas Mühleck verrät in seinem Vortrag beim Industrial Benchmark Summit, wie er innerhalb eines Jahres den chinesischen Markt erfolgreich zurückerobern konnte, nachdem ihm chinesische Wettbewerber Marktanteile abspenstig gemacht hatten. Er führte sein Unternehmen dadurch aus der Kurzarbeit innerhalb eines Jahres zu 75 % mehr Auftragseingang.

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Sie sind seit rund 32 Jahren bei Kurtz Ersa und seit 2024 CEO, haben in dieser Position aber schon so einiges mitgemacht: Noch im letzten Jahr hatten Sie zum Beispiel Kurzarbeit.

Mühleck: Das ist richtig. Vor einem Jahr hatten wir deutlich weniger Umsatz und Auftragseingang und ich habe damals sogar mit dem Betriebsrat Verhandlungen geführt zum Verzicht auf Urlaubs- und Weihnachtsgeld. Am Ende konnte ich es in vielen Bereichen dann trotzdem zahlen, weil ich gesehen habe: Das Geschäft zieht an. Und ich habe meinen Mitarbeitern versprochen: Ich steuere Kurtz Ersa so aus, dass wir nicht unter die Nulllinie kommen. Aber ich steuere es nicht so aus, dass ich Ergebnis auf eure Kosten mache.

Eine sehr Mitarbeiter-freundliche Strategie. Sie hätten ja auch Personal abbauen können?

Wir hatten schon die Dotcom-Krise, die Finanzkrise, dann kam Corona, die Ukraine und jetzt wieder. Und ich weiß: Immer wenn man aus so einem Zyklus herauskommt, ist das Timing da, um sich Marktanteile zu holen. Deswegen war es mir so wichtig, die Leute alle zu halten – damit ich jetzt Gas geben kann. Und das zahlt sich nun auch aus!

Wie ist es Ihnen am Ende gelungen, das Runder herumzureißen?

Wir haben auf der ganzen Welt Produktionsstandorte und haben dort historisch Low-Cost-Produkte hergestellt. Das haben wir vor zwei Jahren geändert. Wir bauen jetzt als Fullsortimenter weltweit unsere Maschinen.

Ein ganz konkretes Beispiel: Wir haben festgestellt, dass beispielsweise unsere Kunden in China unsere Maschinen aus Deutschland nicht mehr kaufen. Die Stückzahlen gingen also runter und wir haben Marktanteile an chinesische Wettbewerber verloren. Das war aber gar nicht nötig, denn eigentlich hatten wir alles in der Hand, um uns diese Anteile auch wieder zurückzuerobern.

Und so haben wir mit hoher Geschwindigkeit unsere „Global Footprint Strategie“ ausgerollt. In China werden wir dadurch jetzt als Chinese angesehen, sind wettbewerbsfähig und haben uns Marktanteile zurückgeholt. Durch diese Maßnahmen konnten wir innerhalb von einem Jahr 75 Prozent mehr Aufträge generieren.

Wenn Sie das so erzählen, klingt das ganz einfach. Wie geht man so ein Projekt an?

Mühleck: Ich war unter anderem mehrfach selbst in China und habe mir einen Wettbewerber angeschaut. Der hat mich eingeladen und dann ein wenig ausgelacht, weil er sagt: „Was macht ihr denn die ganze Zeit? Ich habe euch kopiert und ihr habt ja nichts Neues mehr. Jetzt muss ich das selbst machen.“

Da haben wir entschieden: Das kann nicht unser Ansatz sein und haben aus Deutschland heraus Projektteams gegründet, die nach China gereist sind und mit den Kollegen vor Ort die Produkte transferiert haben. Und die bauen wir jetzt dort und hier. Dabei ist Geschwindigkeit ein entscheidender Faktor.

Internationale Zusammenarbeit ist ja nicht immer ganz einfach und auch insgesamt sind das ziemlich große Veränderungen. Das stelle ich mir durchaus herausfordernd vor.

Mühleck: Mit der Geschwindigkeit haben wir Chancen wahrgenommen, aber die Prozesse bei uns waren noch gar nicht so weit. Dadurch entsteht natürlich auch viel Reibung und Frustration, was auch verständlich ist. Wir gehen sehr viel in die Kommunikation und erklären, warum wir diese Entscheidungen getroffen haben. Ich habe unter anderem ein eigenes Format, einen CEO-Talk, bei dem anonym Fragen gestellt werden können und dann in einem turnusmäßigen Podcast beantwortet werden.

Wie weit sind Sie da schon gekommen in Ihrem Werben um Verständnis?

Mühleck: Zum Verständnis für das, was wir tun, schon relativ weit. Ein zweiter Baustein ist für mich aber noch das Thema Ownership. Das heißt, die Verantwortungsübernahme und auch der Wille dazu bei den Mitarbeitern. Und an diesem Thema arbeiten wir gerade noch.

Mein Wunsch ist, dass vieles selbstständig gemacht wird. Denn dadurch entsteht die Geschwindigkeit, die ich brauche. Jeder muss wissen: Was ist mein Entscheidungsspielraum und welche Freiräume habe ich? Und dann in diesem Bereich aber bitte Vollgas! Wenn hinterher was schiefläuft, läuft es eben schief. Das passiert auch.

Wenn wir schon bei Wünschen sind: Welche Wünsche hätten Sie denn aktuell an die Politik in Deutschland?

Mühleck: Ich bin ja ein Vertreter der freien Marktwirtschaft. Allerdings nicht im Raubtierkapitalismus, sondern im Zusammenspiel mit einer sozialen Marktwirtschaft. Der Staat hat für mich die Aufgaben im Bereich Bildung, Infrastruktur, Gesundheit und Sicherheit. Darauf sollten sie sich konzentrieren und alles andere den Märkten überlassen. Das wäre meine Idealvorstellung.

Und da fragt man sich schon: Wieso machen die Politiker das nicht? Aber ich denke, einer, der diesen Weg gehen würde, wäre nicht wählbar. Da gibt es zu viele Interessen in der Bevölkerung, die gegenläufig sind. Deswegen erreichen wir diesen Zustand nicht.

Mein Fazit am Ende ist: Ich habe keine Forderung an die Politik. Die wüssten eigentlich, was zu tun ist – sie machen es aber nicht. Deswegen entkopple ich mich davon. Für mich zählen mein Markt, meine Kunden und meine Mitarbeiter.

Welche zukünftigen Entwicklungen versprechen Sie sich in Ihren Märkten?

Mühleck: In Deutschland wachsen wir aktuell und sind Ende 2025 aus der Kurzarbeit direkt in die Mehrarbeit gegangen. Allerdings verändert sich die Verteilung meines Wertschöpfungsanteils über die Welt. Ursprünglich waren es mal 90 Prozent in Deutschland und 10 Prozent im Ausland. Dazu zählt für uns China, die USA und Mexiko. Im letzten Jahr waren wir bei 75 zu 25.

Mein Ziel war in den nächsten fünf Jahren zu einer Aufteilung von 50-50 zu kommen, aber das wird jetzt wohl schon viel schneller passieren. Wir haben jetzt erst wieder Kapazitäten erhöht, planen gerade unter anderem eine Fabrik in Indien als kommender Markt und evaluieren die Produktion in Südostasien.

Wie sieht entsprechend Ihre langfristige Vision für Kurtz Ersa aus?

Mühleck: Die halbe Milliarde ist für mich der nächste Step, den ich bald erreichen möchte. Und ich möchte langfristig noch stärker wachsen, weil es meine Märkte hergeben. Dazu brauche ich noch mehr Geschwindigkeit im Bereich Innovation – und die Leute, die das mittragen.

Eine Messlatte für Kurtz Ersa ist für mich außerdem die Kapitalmarktfähigkeit. Nicht, dass ich dahin möchte, aber ich will mich an dem Anspruch an die Professionalität in Prozessen messen lassen. Und da haben wir noch ein Stückchen Weg vor uns.

In drei Jahren haben wir unser 250-jähriges Jubiläum. Bis dahin will ich weiter gewinnen und die Nummer eins sein.

Vielen Dank für das Gespräch, Herr Mühleck.

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