Innovationsfreundlichkeit  Prima Klima für Ideen

Autor / Redakteur: Christoph Fasel / M. A. Benedikt Hofmann

Den Aktenkeller als „chilling space“ zu möblieren und einen Tischkicker aufzustellen – das sind nette Ideen. Aber das schafft längst noch kein agiles Unternehmen, in dem neue Ideen reifen. Was können Mittelständler tun, um die Entwicklung in ihrem Unternehmen zu fördern?

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Wie entstehen Ideen? Wie kommt ein Unternehmen zu neuen Entwicklungen? Wir geben Antworten.
Wie entstehen Ideen? Wie kommt ein Unternehmen zu neuen Entwicklungen? Wir geben Antworten.
(Bild: ©alphaspirit - stock.adobe.com)

Wie entstehen Ideen? Wie kommt ein Unternehmen zu neuen Entwicklungen? Wo kommen die Einfälle her? Fragen, die sich immer mehr mittelständische Unternehmen stellen. Denn angesichts von Globalisierung und Coronakrise, Konkurrenz aus Fernost und immer schnelleren Produktzyklen sind Unternehmen auf immer mehr neue, pfiffige Ideen angewiesen.

Die gute Nachricht: Das klappt nach Ansicht von Experten wie Laurenz Kirchner gar nicht mal so schlecht. Auf einer Skala von 0 bis 10 beurteilt der Experte für „connected business“ von MM1 Consulting in Stuttgart den Stand der meisten Firmen mit 8 von 10 möglichen Punkten. „Das ist ganz gut!“ merkt Kirchner an und erklärt: „Wir haben in Deutschland gut ausgebildete Belegschaften und ausgezeichnete Angebote im Feld der Embedded Software.“ Das Fazit des Spezialisten: „Die Unternehmen wachen auf, wenn es um ihre Innovationsfähigkeit geht!“

Ähnlich urteilt sein Kollege Jens Lehnen, ebenfalls Berater bei MM1 Consulting. Er gibt auf dieser Skala dem Mittelstand eine 7. „Es geht in die richtige Richtung – wir sind nicht so schlecht, wie man oft unterstellt“, sagt Lehnen. „Die Unternehmen handeln!“ Der Berater gießt aber Wasser in den Wein: „Wir müssen darauf schauen, ob die Unternehmen die nötige Veränderung auch richtig umsetzen.“

An Prozessen aus der Natur orientieren

Innovation heißt Erneuerung, so die übliche Definition, durch Anwendung neuer Techniken und Verfahren. Doch auch die wollen erst einmal gefunden werden. „Wie man dazu am besten kommt, das ist gut erforscht“, erklärt der Coach Uwe Urbschat. Er nennt ein Beispiel aus der Forschung: „Erfolgreiche Erfinder haben intensiv an ihrer Idee gearbeitet – mit großem Elan und viel Energie!“ Doch Erfolg lässt sich auch bei Innovationen nicht erzwingen. Interessant ist, dass die meisten von ihnen dann erst eine Phase des Loslassens brauchten – und erst dieses Loslassen hat den Einfall ermöglicht. Um im Bild zu bleiben: Wenn man intensiv arbeitet, entsteht immer mehr Wissen, wie bei einem Netz, an dem man stetig knüpft. Urbschat weiter: „Und erst, wenn das Netz geknüpft ist, können Ideen auch einfallen!”

Erarbeiteter Einfall oder Intuition, die Ideen einlädt – beide finden Vorbilder in der Natur. Ein Forscher eines Max-Planck-Institutes hat diesen Vorgang in eine erfrischende Definition gepackt: „Intuition ist, wenn Zufall den vorbereiteten Geist trifft!“

Doch kann man solche Prozesse institutionalisieren? Was kann der Leiter F+E eines mittelständischen Werkzeugbauers aus dem Sauerland tun, um so etwas wie eine Innovationskultur zu schaffen? Auch hier hält Urbschat eine Analogie aus der Natur bereit: „Was braucht eine Pflanze? Wärme, Licht, Wasser und Erde braucht die Pflanze, um zu wachsen. Der Mensch braucht gar nicht viel anderes: Vor allem echte Begegnungsqualität mit anderen Menschen – das bringt die wertschätzende Wärme, glaubwürdige Informationen bringen das Licht, der dialogische Beratungsprozess die lebendige Kreativität und die daraus abgeleitete Entscheidung den Boden, auf dem die intendierte Umsetzung gedeihen kann!“ Welche Rückschlüsse lassen sich aus dieser Analogie für den Alltag einer Innovationskultur in einem mittelständischen Betrieb ziehen?

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Die Atmosphäre der Offenheit entscheidet

Zwei Grundregeln sieht der Experte Kirchner am Anfang eines jeden Ideen-Prozesses: Die erste Grundregel lautet: „Man muss eine Atmosphäre schaffen, in der neue Gedanken und neue Ideen wachsen können!“ Das schafft man zum einen durch klassische methodische Ansätze wie Design Thinking und zudem durch eine ausführliche Nutzerbeobachtung. Der Experte rät, sich zu Beginn eines jeden Prozesses immer wertfrei den Nutzer des eigenen Produktes in dessen Umfeld anzuschauen. „Die Wahrheit liegt nicht am Schreibtisch. Sondern beim Kunden, sei der intern oder extern. Das ist relevant bei Angeboten für Endkunden, aber auch bei B2B wichtig“, ergänzt Kollege Lehnen.

Die zweite Grundregel: vorurteilslos eine echte Ideengenerierung zuzulassen. Das klingt leichter, als es ist – auch wenn es eine der Brainstorming-Regeln ist. Teilnehmer an solchen Gruppen müssen wild denken dürfen, ohne dass man sie für ihre Ideen als Spinner abtut. Ein solcher Prozess der Ideenfindung kann dauern. „Es braucht Stehvermögen“, erklärt Laurenz Kirchner, „oft ist es erst die 102. Idee, die den Knüller bringt!“ Eine solche Freiheit zu denken ist jedoch in vielen Unternehmen nicht möglich – dann wenn sie hierarchisch geführt werden, Ideen und Entscheidungen nur in eine Richtung vorgesehen sind: nämlich top-down. In einer solchen Atmosphäre, das stellen alle Berater übereinstimmend fest, wird sich kein Mitarbeiter trauen, aus der Reihe zu tanzen. Das Ergebnis: Neue Ideen kommen erst gar nicht auf!

Wie man Mitarbeiter für Innovationen öffnet

„Man kann Prozesse so führen, dass das Vorgehen zu neuen Ideen führt, indem eine kollektive Intelligenz entsteht, die mehr ist, als die Summe der einzelnen Individuen“, sagt Laurenz Kirchner. Kann man Innovation verordnen? „Ja das kann man, aber man muss dazu eine Atmosphäre schaffen!“ Und geht das auch mit Mitarbeitern, die schon seit einem Vierteljahrhundert im Betrieb sind? „Gerade mit den Leuten, mit denen man seit 25 Jahren arbeitet, sollte man es tun“, sagt Jens Lehnen. „Man muss nur den Rahmen schaffen, mehr Ideen und mehr Kreativität zuzulassen. Denn es gibt gerade bei diesen Mitarbeitern einen großen Wissens- und Erfahrungsschatz. Den nicht für Innovation zu nutzen, wäre ein Fehler.

„Menschen haben Ideen sagt Uwe Urbschat. „Ein Hund konstruiert und baut keinen Kühlschrank!“ Wie aber gehe ich als Mittlelständler mit den Menschen in meinem Unternehmen um, wenn ich zusammen mit ihnen die Zukunftsideen erarbeiten will? Dafür gibt es fünf Voraussetzungen:

Voraussetzung Nummer eins: Teilhabe. Wie entsteht Teilhabe, wie entsteht Sinn für den Mitarbeiter in seiner Tätigkeit? Ein Faktor für jeden Ideenprozess. Denn bis zu 35 % aller in der Industrie Beschäftigten geben an, ihren Job schon innerlich gekündigt zu haben. Unternehmer aber haben die Aufgabe, dass jeder ihrer Mitarbeiter einen Sinn in seiner Arbeit sieht.

Der Megatrend der Gesellschaft, die Individualisierung, zeigt sich in der Sinnfrage deutlich: „Menschen werden immer eigensinniger und eigenartiger und wollen ‚ja’ sagen zu dem, was wir tun. Menschen wollen an Sinnvollem teilnehmen und positive Spuren hinterlassen“, erklärt Urbschat.

Voraussetzung Nummer zwei: Sicherheit. Öffnen können Mitarbeiter sich nur, wenn sie nicht unter Druck stehen. Der Mensch kann die Quelle sein für Innovation sein – doch dazu braucht er Sicherheit, sonst öffnet er sich nicht. Urbschat stellt Führungskräften eine Frage, um das zu testen: „Sagen ihre Mitarbeiter, was sie denken? Sagen sie es wirklich? Trauen sie sich raus mit ihren Ideen, argumentieren sie auch mal gegen den Mainstream in ihrem Unternehmen?“ Für den Coach eine zentrale Frage: Denn nur, wo es unterschiedliche Ansichten gibt, können Zukunftsideen entstehen. Jens Lehnen von MM1 Consulting ergänzt: „Die Mitarbeiter wollen verstehen, was es Neues gibt, in welche Richtung Veränderung stattfindet. Wenn ich das nicht nachvollziehen kann, kann ich kein Vertrauen entwickeln!“

Voraussetzung Nummer drei: Atmosphäre. Welches Milieu braucht der Mensch, welches Klima, in dem Ideen wachsen können? Es entsteht in Wertschätzung, Vertrauen und der Freude, jeden Tag mit den Kollegen zusammen zu arbeiten. Was braucht es, um gerne zur Arbeit zu gehen und unser Bestes zu geben? Urbschat nennt Beispiele: „Ich möchte gesehen werden als ganzer Mensch. Ich will meine Identität behalten. Und ich möchte mich mit meiner Individualität einbringen.“

„Gute Innovatoren sind menschlich nahe und anfassbar“, sagt Laurenz Kirchner von MM1. „Innovation funktioniert nicht auf einer Powerpoint-Folie und nicht auf einer Excel-Liste. Wer verändern will, muss verbalisieren und offene Kommunikation bieten!“ Äußere Zeichen von Verbundenheit sind Verhaltensweisen wie: Grüßen sich die Menschen? Oder laufen sie aneinander vorbei? Beherrscht Murren die Flurgespräche – oder konstruktives Nachdenken für die Zukunft? Werden Sündenböcke gesucht oder Antworten auf die Frage: Was können wir besser machen?

Voraussetzung Nummer vier: Wirksamkeit und Kompetenz­erfahrung. Menschen wollen gefragt werden bei den Dingen, die sie in ihrer Arbeit betreffen. Dazu gehört eine positive Einstellung zum Sinn ihrer Arbeit. Urbschat nennt als Beispiel das Bild von den drei Steinmetzen, die gefragt werden, was sie da tun.

  • Der erste antwortet: „Ich klopfe Steine.“
  • Der zweite antwortet: „Ich verdiene Geld für meine Familie.“
  • Der dritte aber antwortet: „Ich baue eine Kathedrale.“

„Wie viele Ihrer Mitarbeiter wollen diese Kathedrale bauen? Das ist die Frage, die sich Führungskräfte als Erstes stellen sollten!“, sagt Urbschat. Denn wer an einer Kathedrale mitbauen möchte, zeigt: Ich möchte mitgestalten. Darin zeigen sich Kompetenz und Selbstwirksamkeit.

Voraussetzung Nummer fünf: Gemeinschaft: Gemeinsames Denken zeigt sich meist als erfolgreicher als das isolierte Suchen nach Ideen. Deshalb ist es wichtig, Betroffene zu Beteiligten zu machen – denn dann kann man ihr Wissen nutzen. Doch machen wir uns klar: „Jede Veränderung generiert Widerstand!“ stellt Urbschat fest und nennt Zahlen: „85 % der Menschen fürchten Veränderungen. Nur 15 % sind Innovatoren.“ Bei jeder Veränderung müssen Führungskräfte also mit Widerstand rechnen. Deshalb ist es wichtig, bei jedem Ideenmanagement Menschen mitzunehmen – „Komm mit, Mensch!“, so übersetzt der Berater das neudeutsche „commitment“. Das aber muss aus einer inneren Haltung geboren sein, die von der Unternehmenskultur gestützt wird.

Kontrolle ist gut – Vertrauen ist besser

Wohl alle Unternehmer träumen von einer kollektiven Verantwortungskultur in ihrem Haus, in der Mitarbeiter in der Lage sind, unternehmerisch zu denken und zu arbeiten. Die Erfahrung der Berater aber zeigt: Die Hälfte aller Change-Projekte verbraucht Ressourcen – aber nichts verändert sich durch sie. „Viele Firmen spielen Innovations-Theater“, ist Urbschat überzeugt. Was aber brauche ich, um eine Unternehmenskultur in Richtung Ideenmanagement zu entwickeln?

1. Schritt: Begegnungskultur überprüfen und unterstützen. Sie hocken im Meeting und kaum einer ist beim Thema? Jeder zweite daddelt an seinem Smartphone herum? Hier gilt es, mit Regeln eine Atmosphäre zu schaffen, die alle mitnimmt. Begegnungen fördern in einer Kaffee-Lounge, Regeln für Meetings setzen (keine mobilen Geräte, straffe Moderation, Stehtische statt Sitzen am Konferenztisch). Daraus entwickelt sich ein Interesse an der gemeinsamen Sache – eine Interessenskultur im Team.

2. Schritt: Vertrauenskultur schaffen. Stechuhren abschaffen, Vertrauensarbeitszeit einführen, Home-Office zulassen, nicht nach Prozessen oder gar Arbeitszeit führen, sondern nach Ergebnissen. „Vertrauensarbeitszeit hat eine wichtige Rolle am Anfang eines solchen Prozesses. Und die muss man erst einmal einführen und einüben“, gibt Urbschat zu bedenken. „Vertrauen kannst Du nicht von der Kanzel predigen. Und es fällt auch nicht vom Himmel!“

3. Schritt: Verantwortungskultur einüben. Jede Führungskraft sollte sich fragen: Kannst du deinen Leuten vertrauen? Oder führst Du trotz Abschaffung der Stechuhren Excel-Listen weiter? Verantwortung muss sich entwickeln können. Deshalb ist es wichtig, Aufgaben zu delegieren und Mitarbeiter neue Lösungen finden zu lassen. Denn, so Urbschat: „Unternehmensentwicklung ist immer Gemeinschaftsentwicklung!“

4. Schritt: Teams wecken und festigen. Die Aufgabe einer Führungskraft ist es, Teams zu wecken und zu motivieren. An ihren Ideenreichtum zu appellieren. Und die Atmosphäre und Gelegenheit zu schaffen, diese Ideen auszuformulieren. Warum nicht eine Wanderung durch den Wald ansetzen? Ein Meeting mit Grillen? Ein Start-up besuchen und mit den Mitarbeitern dort Ideen austauschen? Viele Wege führen nach Rom. Und viele Namen trägt auch das Wort Zukunft – wie der Schrifsteller Victor Hugo vor 160 Jahren bemerkte: „Die Zukunft hat viele Namen: Für Schwache ist sie das Unerreich­bare, für die Furchtsamen das Un­bekannte, für die Mutigen die Chance!“

* Dr. Christoph Fasel ist Professor für Journalismus und Öffentlichkeitsarbeit sowie freier Mitarbeiter des MM Maschinen­markt.

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