Materialfluss Produktzentrierte Strategie macht Lieferketten langfristig widerstandsfähig

Ein Gastbeitrag von Maximilian Kissel

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Wer alle Potenziale, Abhängigkeiten und Risiken innerhalb seines Produktportfolios kennt, trifft bessere strategische Entscheidungen. Ein Enterprise Digital Twin kann dabei helfen.

(Bild: Soley GmbH )

Auch in produzierenden Unternehmen gilt: Besser, als Probleme zu bewältigen, ist es, sie gar nicht erst aufkommen zu lassen. Wer sich heute schon richtig aufstellt, ist auf künftige Ereignisse gut vorbereitet und erleidet weniger Schaden. Denn die nächste Krise kommt bestimmt.

Bereits 2020 ergab eine McKinsey-Studie, dass massive Störungen der Lieferketten durchschnittlich alle 3,7 Jahre auftreten. Mittlerweile hat sich die Frequenz der Unterbrechungen deutlich erhöht. Während der Pandemie haben viele Supply Chain Manager zwar in die Widerstandsfähigkeit ihrer Lieferketten investiert. Doch dabei ergriffen sie vorwiegend Ad-hoc-Maßnahmen, so McKinsey. Viel wichtiger ist es aber, eine auf lange Sicht wirksame Strategie zu entwickeln, um in einer volatilen, dynamischen Welt erfolgreich zu sein.

Mit Transparenz zur produktzentrischen Strategie

Für den langfristigen Unternehmenserfolg spielt das Produktportfolio eine entscheidende Rolle. Nur, wenn Hersteller in der Lage sind, die bestellten Produkte in der geforderten Qualität und Geschwindigkeit zu fertigen, können sie die hohen Kundenerwartungen erfüllen und Umsatz generieren. Die Produkte bilden den Kern der unternehmerischen Tätigkeit. Daher sind sie der größte Hebel für wichtige Entscheidungen.

Voraussetzung für Produktzentriertheit ist eine umfassende Transparenz. Das bedeutet

  • auf der einen Seite herauszufinden, welche Produkte von welchen Bauteilen, Rohstoffen und Zulieferern abhängig sind und wie man sie widerstandsfähig machen kann.
  • Auf der anderen Seite müssen Hersteller auch wissen, welche Produkte welchen Markt und welche Kunden betreffen. Derzeit bricht zum Beispiel der russische Markt weg.

Unternehmen brauchen einen Überblick, welche Komponenten und Bauteile perspektivisch umgewidmet werden können oder ganz wegfallen. Genau hier setzt Product Mining an. Der Ansatz verschafft Übersicht über Potenziale, Abhängigkeiten und Risiken innerhalb des Produktportfolios und hilft Unternehmen, bessere Entscheidungen zu treffen, Ressourcen wirksamer einzusetzen und die Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig zu stärken.

Vorausschauendes Risikomanagement

Hat man produktzentrierte Transparenz gewonnen, geht es anschließend darum, ein vorausschauendes Risikomanagement zu etablieren. Dieses umfasst drei Schritte:

  • Zunächst muss man Schwachstellen im Produktportfolio und der Wertschöpfungskette aufdecken.
  • Anschließend werden die ermittelten Risiken unter Berücksichtigung der Eintrittswahrscheinlichkeit und der zu erwartenden Auswirkungen bewertet und priorisiert.
  • Im letzten Schritt leitet man Maßnahmen ein, um sich strategisch gegen die größten Risiken abzusichern. Dabei sollten sich Unternehmen auf die Risiken konzentrieren, die mit hoher Wahrscheinlichkeit eintreten und großen Schaden anrichten.

Wenn die Eintrittswahrscheinlichkeit und der Einfluss auf das Kerngeschäft groß sind und der Lieferant leicht ersetzbar ist, bietet es sich zum Beispiel an, den Zulieferer zu wechseln oder auf eine Multi-Sourcing-Strategie zu setzen. Bei schlechter Substituierbarkeit kann es dagegen empfehlenswert sein, größere Lagerbestände zu pflegen, aktiv neue Lieferanten aufzubauen oder auf Eigenfertigung umzustellen. Tritt ein Risiko mit hoher Wahrscheinlichkeit ein, betrifft aber nur irrelevante Warenkörbe und einen schwer ersetzbaren Lieferanten, sollte man überlegen, ob man auf diese Varianten und Bauteile nicht verzichten kann.

Es reicht nicht aus, vorausschauendes Risikomanagement einmalig zu betreiben. Vielmehr handelt es sich dabei um einen kontinuierlichen Prozess. Dies kann mithilfe einer digitalen Lösung gelingen, die Risikoanalysen wiederholbar macht. Ein Enterprise Digital Twin ermöglicht es, auf Knopfdruck Schwachstellen zu erkennen, zu bewerten und Maßnahmen abzuleiten. Unternehmen können so gezielt priorisierte Vorschläge auf Basis von kritischen Komplexitätsmustern und den simulierten Auswirkungen von Krisen evaluieren und in direkte Handlungen übersetzen.

Wie Bosch Rexroth die Supply Chain resilienter macht

Die Business Unit Industriehydraulik der Bosch Rexroth AG mit Sitz in Lohr am Main ist ein Hersteller von industriehydraulischen Produkten. Zu ihren Kunden zählen sowohl große OEMs als auch kleine Werkstätten. Dadurch muss das Unternehmen viele unterschiedliche Anforderungen bedienen und hat eine breite Produktpalette. In der Praxis umfasst dies Kombinationen von aktiven Typ-Teilenummern im unteren sechsstelligen Bereich. Um lieferfähig zu bleiben, reduziert Bosch Rexroth interne Komplexität, bereinigt Produktvarianten und damit die exklusiv darin verbauten Komponenten.

Für die Portfolio-Optimierung muss der Hersteller die Beziehungen zwischen mehreren Produktfamilien mit Zehntausenden von Teilen ermitteln. Das dauerte in der Vergangenheit auf herkömmlichem Wege bereits für wenige Produktfamilien mehrere Wochen. Heute erledigt die Lösung von Soley diese Aufgabe schnell und einfach. So konnte Bosch Rexroth schon mehrere Tausend Typ-Teilenummern gezielt aussteuern.

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„Die Herausforderung besteht darin, für eine Portfolioentscheidung von großer Tragweite alle Aspekte abwägbar nebeneinander zu stellen und kritische Abhängigkeiten immer im Blick zu haben“, weiß Frank Meyer, Projektleiter Portfoliomanagement bei Bosch Rexroth in der Business Unit Industrial Hydraulics. „Wer das skalierbar lösen möchte, kommt an einem digitalisierten Ansatz nicht vorbei.“

Ein produktzentrischer Ansatz muss Chefsache sein

Das Produktportfolio als Zentrum des unternehmerischen Wirkens ist der Dreh- und Angelpunkt für eine krisenfeste Aufstellung und die künftige Geschäftsentwicklung. Entscheidungen an dieser Stelle entfalten große Hebelwirkung in der gesamten Wertschöpfungskette und wirken sich auf viele Abteilungen aus. Daher muss eine produktzentrierte Strategie Chefsache sein. Wer seine wichtigsten Produkte, Komponenten, Lieferanten, Kunden und deren Abhängigkeiten untereinander genau kennt, kann sich auf das fokussieren, was wirklich zählt.

* Maximilian Kissel ist Geschäftsführer der Soley GmbH in 81373 München, Tel. +49 89 904101600, kissel@soley.io

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