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Einkauf Projekteinkauf – Tipps für die Praxis

| Autor / Redakteur: Tobias Völker und Katharina Rottstegge / Melanie Krauß

Wechselnde Anforderungen, kundenspezifische Wünsche, Zeitdruck und eine Reihe involvierter Fachbereiche machen den Projekteinkauf zu einem komplizierten Unterfangen. Wer einige Praxistipps beachtet, kann schon früh zeitintensive und teure Probleme verhindern.

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Bereits beim Einkauf werden die Weichen für den weiteren Verlauf des Projekts gestellt.
Bereits beim Einkauf werden die Weichen für den weiteren Verlauf des Projekts gestellt.
(Bild: ©vegefox.com - stock.adobe.com)

Besonders in der Maschinenbauindustrie ist der Projekteinkauf ein Klassiker. Doch mit dieser Form des Einkaufs sind eine Reihe von Herausforderungen verbunden. Die zu beschaffenden Komponenten und Dienstleistungen sind für den Einkäufer häufig Neuland. Ein Vergleich mit bisherigen Bestellungen ist nicht möglich und die Informationssuche kostet den Einkäufer eine ohnehin viel zu knappe Ressource: Zeit. Hinzu kommt die Dynamik der Maschinenbauindustrie. Die folgenden Tipps helfen dabei, von Anfang an zeitintensive und teure Probleme zu vermeiden.

Projektteam und -plan

Das Kernteam besteht in der Regel aus Mitarbeitern der Entwicklungsabteilung beziehungsweise der anfordernden Fachabteilung sowie dem Projekteinkauf. Je nach Art und Umfang des Projektes unterstützen weitere Abteilungen, wie Fertigung, Qualitätsmanagement, Logistik, oder Controlling. Wie tief die Fachabteilungen involviert sind, kann variieren. Während von den einen Bereichen lediglich vereinzelte Informationen erforderlich sind, müssen sich andere Abteilungen aktiv einbringen und Entscheidungen treffen. Zuletzt gibt es noch Stakeholder, die über die Projektergebnisse informiert werden müssen. Crossfunktionale Teams garantieren größtmöglichen Wissenstransfer.

Zur optimalen Ausgestaltung der Schnittstellen hat sich die Nutzung der „RACI-Matrix“ bewährt. Das ist eine etablierte Methode des Projektmanagements, um Verantwortlichkeiten je Prozessschritt einer Tätigkeit klar zu definieren. Dabei steht:

  • R für „responsible“: die entsprechende Partei ist dafür verantwortlich, die Aufgabe zu bearbeiten
  • A für „accountable“: die entsprechende Partei hat die Verantwortung für das Ergebnis
  • C für „consulted“: die entsprechende Partei wird mit einbezogen bei der Bearbeitung des Prozessschritts
  • I für „informed“: die entsprechende Partei wird über den Bearbeitungsstand und das Endergebnis des Prozessschrittes informiert – Stichwort „Kommunikationsstrategie”

Die RACI-Matrix ist nicht nur auf das eigene Unternehmen anwendbar, sondern kann auch auf externe Parteien erweitert werden. Einmal identifiziert kann auch der Lieferant wertvolles Feedback zu Anforderungen, Machbarkeit und Risiken des Marktes geben und sollte deshalb eng in den Prozess eingebunden werden. Dabei wird der Pfad klassischer Beschaffungsmechanismen verlassen und eher kurzfristig angelegte Volumenkonzentrationen oder Preisverhandlungen rücken in den Hintergrund. Vielmehr steht im Fokus, gemeinsam mit dem Lieferanten intensiv über mögliche Spezifikations- und/oder Prozessoptimierungen nachzudenken, damit die Fertigung optimal ausgeführt werden kann.

Übrigens: Die bekannte 10er-Regel besagt, dass sich die Fehlerkosten für einen nicht entdeckten Fehler von Stufe zu Stufe der Wertschöpfung um den Faktor 10 erhöhen. Je früher ein Fehler entdeckt und beseitigt wird, desto kostengünstiger ist dies für das Unternehmen. Kostet beispielsweise die Beseitigung eines Fehlers in der Spezifikation nur 1 Euro oder 1 Minute, so würde dieser Fehler in der Fertigung 10 Euro oder 10 Minuten benötigen, und beim Kunden über einen Servicetechniker mit Anfahrt mehr als 1 Stunde beziehungsweise 100 Euro.

Risiken identifizieren und bewerten

Zur systematischen Risikobewertung eignet sich eine Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA). Am Anfang steht die Frage: „Was könnte im „worst case“ schief gehen? Es wird alles aufgelistet, was möglicherweise risikobehaftet sein könnte. Dabei werden die potenziellen Ereignisse in Bezug auf drei Kriterien analysiert:

  • 1. Wie wahrscheinlich ist es, dass ein bestimmtes Problem auftritt?
  • 2. Wie schwer sind die Auswirkungen?
  • 3. Wie gut ist das Ereignis erkennbar beziehungsweise vorhersagbar?

Jedes Kriterium wird bewertet mit der Ziffer 1 bis 10. Durch Multiplikation ergibt sich ein Risk Score: Die Risiken, die in Kombination am schwersten, häufigsten und schwierigsten erkennbar sind werden adressiert und eliminiert. Im Ergebnis ist es möglich, dass beispielsweise ein seltenes und sehr schwerwiegendes Problem den höchsten Risk Score hat, ebenso wie ein häufiges und leichtes Problem. Die Analyse hilft, die Risiken zu identifizieren, die den Projekterfolg besonders schwer beeinträchtigen können und entsprechende Maßnahmen einzuleiten – Stichwort 10er-Regel!

Auch durch den Einsatz von Vertragsstrafen (Pönalen), beispielsweise einer Preisreduzierung auf Grund von Lieferverzug, können Risiken abgedeckt werden. So etwas motiviert den Lieferanten zusätzlich zur pünktlichen Leistungserbringung. Müssen Pönalen tatsächlich angewendet werden, sollte die Einsteuerung über den Einkauf erfolgen. Einkäufer sollten zudem darauf achten, sich nicht von einzelnen Lieferanten abhängig zu machen. Eine Spezifikation, die auf einen konkreten Artikel, bestimmte Marke oder eine exotische Norm verweist ist häufig der erste Schritt in eine – meist teure und komplizierte – Lieferantenabhängigkeit. Zudem erhöht sich das Risiko eines Lieferausfalls, denn eine schnelle Qualifikation eines neuen Lieferanten ist häufig nicht möglich. Auch sollten bisherige Projekte auf mögliche Lerneffekte überprüft werden.

Gezielt Design-Workshops durchführen

Wie soll das Produkt aussehen? Diese Frage steht häufig am Anfang des Prozesses und sollte nicht unterschätzt werden. Wichtig ist, die Anforderungen an das Produkt so konkret wie möglich zu formulieren und von vornherein die Kosten so niedrig wie möglich zu halten.

Im Workshop können Unternehmen Techniken wie die „Theorie des erfinderischen Problemlösens“ – TRIZ – anwenden. TRIZ ist wie ein Werkzeugkasten, bei der die Probleme zunächst in verschiedene Gruppen nach Art des Problems oder Widerspruches eingeteilt werden. Für jede dieser Gruppen gibt es vordefinierte mögliche Lösungsansätzen (40 Regeln der Innovation/innovative Prinzipien), die auf das Problem angewendet werden können. Diese Inspirationen geben oft neue Impulse und Sichtweisen auf bestehende Probleme und häufig auch die Problemlösung.

Auch das bereichsübergreifende Wissen der crossfunktionalen Teams, die gegebenenfalls auch mit externen Experten besetzt sind, ist im Workshop wertvoll. Eine gut durchdachte Entscheidung verhindert spätere Kurskorrekturen und spart Zeit und Geld. Auch die Spezifikationen sollten interdisziplinär diskutiert werden, um eine Überdimensionierung zu vermeiden und die einzelnen Elemente zielgerichtet aufeinander abzustimmen. Beispielsweise hilft es nicht, wenn die Spezifikation auf eine ausländische Norm (oder einen konkreten Lieferanten) verweist, die den späteren Einkauf im regionalen Markt erschwert oder diesen nur zu teuren Konditionen ermöglicht.

Eine weitere typische Herausforderung in der Praxis besteht darin, einzelne Spezifikationen optimal aufeinander abzustimmen – oft ist jede Spezifikation für sich schlüssig, aber in Kombination passen einzelne Teile nicht zusammen.

Wer vorausschauend einkaufen möchte, hat den späteren Fertigungsprozess im Blick. In Bezug auf Machbarkeit, Sequenz, Prozess, Sicherheitsaspekte, Technologien wie Prozesstechnik/Öfen gibt es Besonderheiten zu beachten. Auch die Logistik und Supply Chain sollten gegebenenfalls in die Betrachtung aufgenommen werden. Bei vielen Produkten stellen sich Fragen wie: in welcher Form können neuartige Materialien gelagert und gehandhabt werden – sind gegebenenfalls neue Transportgeräte oder Werkzeuge erforderlich? Eine vorgeschaltete Make-or-buy-Analyse stellt sicher, dass die kostenoptimale Fertigung vorher geprüft wurde.

Fazit

Die Optimierung des Einkaufprozesses von Projektbedarf ist auf den ersten Blick eine undankbare Aufgabe für den Einkauf, weil viele Informationen zu Beginn des Prozesses oftmals nicht vorliegen und sich Anforderungen im Projektverlauf ändern. Wird die Aufgabe jedoch schrittweise und in der richtigen Herangehensweise abgearbeitet, reduziert sich die Komplexität deutlich, und der Einkauf kann durch sein Know-how einen signifikanten Beitrag dazu leisten, dass die Kosten nicht aus dem Ruder laufen. Er stellt zudem sicher, dass eine termingerechte Auslieferung möglich sind und die Qualität höchsten Standards genügt. Das Ergebnis: ein optimales Produkt, das den Kunden zufriedenstellt!

* Tobias Völker ist Senior Project Manager bei der Höveler Holzmann Consulting GmbH in 40212 Düsseldorf, Tel. (02 11) 56 38 75 24, voelker@hoeveler-holzmann.com, Katharina Rottstegge ist Business Analyst bei der Höveler Holzmann Consulting GmbH in 40212 Düsseldorf, Tel. (02 11) 56 38 75 26, rottstegge@hoeveler-holzmann.com

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