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Management

Syntegration macht Diskussionen fruchtbar

Ein Workshop? Eine Klausur? "Nicht schon wieder", denken erfahrene Manager. Zu oft sind sie aufreibend und ergebnislos. Das Malik Management Zentrum S

30.03.2007 | Autor / Redakteur: Stéphane Itasse / Stéphane Itasse

Dr. Frank Arnold, Mitglied der Geschäftsleitung des Malik Management Zentrums St. Gallen: „Bei der Syntegration können bis zu 42 Leute innerhalb von zwei bis drei Tagen ein komplexes Thema wirksam und effizient diskutieren.“ Bild: Malik Management Zentrum
Dr. Frank Arnold, Mitglied der Geschäftsleitung des Malik Management Zentrums St. Gallen: „Bei der Syntegration können bis zu 42 Leute innerhalb von zwei bis drei Tagen ein komplexes Thema wirksam und effizient diskutieren.“ Bild: Malik Management Zentrum

Ein Workshop? Eine Klausur? „Nicht schon wieder“, denken erfahrene Manager. Zu oft sind sie aufreibend und ergebnislos. Das Malik Management Zentrum St. Gallen (MZSG) hat jedoch mit der Syntegration ein Verfahren entwickelt, bei dem bis zu 42 Leute ein komplexes Thema diskutieren können – und auch zu sinnvollen Ergebnissen kommen.

Erst zögerlich, dann häufiger kratzen die Stifte auf dem Papier. Konzentriert schreiben die 30 Teilnehmer der Syntegration ihre Ideen auf Kärtchen. Dann und wann steht einer auf und heftet sie an eine der acht Pinnwände im Raum, setzt sich wieder, schreibt weiter. Andere stehen auf und lesen die Ideen der anderen, während sie ihre eigenen anheften. Es ist noch still im Raum, die Diskussion steht noch bevor. Dennoch hängen zum Schluss an die 200 Kärtchen da. Und das ist erst der Anfang.

„Was müssen wir tun, um eine hohe Effektivität und Effizienz von Entwicklungsprojekten zu erreichen?“ 30 Leute haben sich zusammengefunden, um über verschiedene Aspekte dieser Frage zu diskutieren. Mit Vorgaben hält sich der Veranstalter zurück: Die Teilnehmer sollen selbst bestimmen, worüber sie reden.

Rederecht streng geregelt

Wenn 30 Leute gleichzeitig sprechen, kann aber keine Diskussion entstehen. Daher haben die Organisatoren den Seminarteilnehmern für jede Diskussionsgruppe Rollen zugewiesen: Nur die „Teilnehmer“ können diskutieren. Die „Kritiker“ sitzen dahinter und kommen nur zwei Mal für fünf Minuten zu Wort, wenn sie gefragt werden. Die „Beobachter“ müssen schweigen.

In der ersten Diskussionsrunde müssen sich die vier bis fünf Teilnehmer auf ein Thema verständigen. Doch viel mehr Kärtchen hängen aus, auch Meinungen prallen aufeinander: „straffes Projektmanagement“ gegen „genügend kreativen Freiraum geben“, „ein strikter Zeitplan führt zu unausgereiften Produkten“ versus „Zeiteinhaltung genau überprüfen“ oder „Ressourcen zuordnen“ gegen „Controller ausschließen“.

Acht bis zehn Minuten haben die Teilnehmer Zeit, um sich zumindest grob zu verständigen. Soll es darum gehen, wie man Ideen richtig bewertet? Wären die Mitarbeiter in Innovationsprozessen wichtig? Ist die Unternehmenskultur eine Diskussion wert? „Anliegen, die Sie hier nicht unterbringen können, können Sie auch in einer anderen Gruppe diskutieren“, erinnert der Moderator. Doch richtig zur Sache geht es noch nicht.

„Kritiker“ bringen frischen Wind

Frischen Wind bringen die Kritiker in die Diskussion: „Das Thema Innovationsprozess ist zu umfangreich“, wendet der erste ein. „Sie suchen nach Strukturen statt Strukturen aufzubrechen“, bemängelt der nächste. Doch Lob gibt es auch: „Die Idee, den Projekterfolg messbar zu machen, finde ich sehr gut.“ Doch schon nach drei bis höchsten fünf Minuten sind die Teilnehmer wieder dran. Sie können auf die Anregung der Kritiker eingehen oder auch nicht.

„Sind Sie zufrieden?“ fragt der Moderator zum Abschluss. Stimmt jeder Teilnehmer zu, ist die Diskussion zu Ende. Doch für lange Auseinandersetzungen ist ohnehin keine Zeit: Nach insgesamt 20 Minuten stehen die ersten Themen fest. Dann geht es Schlag auf Schlag weiter: Zwei Gruppen diskutieren parallel zwanzig Minuten lang, dann müssen sie sich einig sein. Sechs Runden ohne Pause gib es, jeder ist zwei Mal Teilnehmer, Kritiker oder Beobachter. Nach zwei Stunden ist alles vorbei, zwölf Diskussionsthemen für den kommenden Tag stehen fest.

Pausen bewusst eingebaut

Die Debatte geht jedoch weiter, das Abendessen ist eine gute Gelegenheit. „Wir bauen bewusst auch Pausen ein, in denen die Leute die Themen weiter diskutieren können“, erläutert Dr. Frank Arnold, Berater beim MZSG. Dies sei eine Gelegenheit, die Informationen weiter zu streuen und Ideen weiterzuentwickeln. Auch die Beobachter können sich dann äußern. Abends setzen sich noch einmal die fünf „Zahlenteams“ zusammen. Hier haben die Organisatoren die Leute zusammengefasst, die sich zuvor in den „Farbteams“ nicht oder wenig begegnet sind. Auch die Themen sind vorgegeben; allerdings können alle sechs Teilnehmer mitdiskutieren.

Weiter geht es am nächsten Tag, erst mit den Farbteams, dann mit den Zahlenteams. Der Zeitplan bleibt straff: In 40 Minuten muss jede Gruppe ein Ergebnis erarbeiten, zehn Minuten Pause, dann weiter. Die Teilnehmer kommen aber schneller zur Sache, und auch die Kritiker und Beobachter haben ihre Rolle gelernt. Ideen machen die Runde: „In einer anderen Gruppe habe ich gehört ...“, „Vorher haben wir das auch diskutiert, dass ...“. Unabhängig von seiner Rolle kann jeder das Gehörte weitergeben.

Abschluss muss konkrete Ergebnisse bringen

Am Ende sollen aber immer konkrete Ergebnisse stehen. Dafür haben die Veranstalter eine Präsentation angesetzt: Auf zwölf Pinnwänden sind Ergebnisse jeder Gruppe zusammengefasst, ein Teilnehmer steht dabei und erklärt die Ergebnisse. Je nachdem, wie überzeugt sie von den Resultaten sind, können sie Klebepunkte vergeben. „Visueller Applaus“ nennt der Veranstalter dieses Verfahren, mit dem sie die Teilnehmer anspornen wollen. Dann geht es in die finale Runde der Zahlenteams: Sie sollen für ihre Themenbereiche jetzt auch konkrete Handlungsempfehlungen aussprechen.

Am Ende sind die meisten Teilnehmer zufrieden. Fasziniert haben sie beobachtet, wie die Ideen von einem zum anderen laufen und wie alle mit einbezogen werden. „Die Syntegration macht Betroffene zu Mittätern“, resümierte Robert Gebel, CEO der Axpo Informatik AG in Baden.MM

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