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Kooperation Warum Sie in Krisen einen Komplizen brauchen

Autor / Redakteur: Silke Kreiling / Melanie Krauß

Langfristiges Teamwork ist schön und gut – aber insbesondere, wenn es darum geht, schnell in die Umsetzung zu kommen, ist es manchmal effektiver, einen Komplizen zu haben.

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Ein Komplize ist nicht immer automatisch ein Bankräuber. Auch in Projekten gibt es Komplizen.
Ein Komplize ist nicht immer automatisch ein Bankräuber. Auch in Projekten gibt es Komplizen.
(Bild: ©fotokitas - stock.adobe.com)

Auf Langfristigkeit und Vertrauen angelegte Konzepte wie Teamwork, Partnerschaft oder Networking bieten keine Lösungsansätze für Umbruchzeiten. Dafür braucht es eine Form der Kooperation, die nicht darauf angewiesen ist, Gemeinsamkeiten zu fördern, sondern die es schafft, aus Unterschieden Produktivität zu generieren. Eine Methode, die dazu motiviert, abseits eines großen Plans Übergangslösungen und Workarounds zu finden: Komplizenschaft.

Sie ermöglicht es Akteuren aus unterschiedlichen Bereichen, an einem Strang zu ziehen, auch wenn sie oft komplett verschiedene Interessen verfolgen. Sie bringt zusammen, was nicht zusammengehört. Sie ist klassischer Zusammenarbeit überlegen, wenn es darum geht, schnell loszulegen, ohne aktionistisch zu werden. Wesentliches Merkmal der Komplizenschaft ist denn auch die gemeinsame Grenzüberschreitung. Zu überwinden gibt es bestehende Strukturen, Hierarchien oder technische Hürden.

Wenn man diese Herausforderungen in ihrer Gesamtheit nehmen will, ist Überforderung vorprogrammiert. Dann werden dringende Projekte ausgebremst, bevor vom Altbewährten auf das Neue umgeschaltet werden kann. Suchen sich Projektmitarbeiter dagegen Komplizen aus anderen Bereichen, kann man auch in einer nicht perfekten Welt ins Machen kommen. Dazu braucht es Einzelne, die sagen: „Ich will, dass das jetzt funktioniert! Egal wie. Machst du mit?“

Damit Komplizenschaft im Unternehmen funktionieren kann, muss man vier grundlegende Regeln beachten:

  • Workarounds suchen, nicht große Lösungen. Es gilt, Grauzonen und Schlupflöcher im Status quo zu identifizieren und diese für den Projektfortschritt zweckzuentfremden – zudem geht es darum, ihre Existenz im System zu verbreiten.
  • Kompetenzen vereinen, nicht Menschen. Beim Pitch um die idealen Experten für ein Projekt muss man sich radikal ehrlich auf das angestrebte Ergebnis und die benötigte Kompetenz fokussieren. Auch sollten Projektleiter nicht davor zurückscheuen, direkt auf Einzelpersonen zuzugehen, statt die regelkonforme Ressourcenanfragen zu stellen.
  • Effizienz herstellen, nicht Langfristigkeit. Komplizen sind Pragmatiker. Das zeigt sich auch in der Projektplanung. Organisiert wird nur, was unmittelbar zur Tat führt. Die Taterfüllung markiert das Ende der Zusammenarbeit und ein effektives Vernetzen von Expertisen strukturiert den Weg.
  • Kooperation leben, nicht Hierarchie. Projekte haben zwar Initiatoren, aber sobald die Arbeit beginnt, gibt es nur noch gleichwertige Mittäter. Entscheidungen werden per Veto getroffen und jeder Erfolg oder Misserfolg gehört dem gesamten Kollektiv.

Heute loslegen, statt morgen loslaufen zu müssen

Komplizenschaft managt Misstrauen, statt Vertrauen vorauszusetzen, akzeptiert Paradoxien, statt Konsens zu erzwingen, produziert Ergebnisse, ohne Ziel- oder Wertekonsens vorauszusetzen. Sie ist kein skalierbarer, langfristiger Arbeitsmodus, sondern löst spezifische Probleme in Veränderungszeiten.

Komplizenschaft eignet sich daher für alle, die heute loslegen wollen, statt morgen loslaufen zu müssen. Und das ist auch der Grund, warum Komplizen so viel erledigt bekommen.

* Silke Kreiling ist Executive Director bei diffferent in 10997 Berlin, Tel. (0 30) 69 53 74-0, silke.kreiling@diffferent.de, www.diffferent.de

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