Vertrieb Warum Vertriebsleiter von Konzernen im Mittelstand scheitern

Mittelständische Unternehmen ticken anders als Konzerne. Auch ihr Vertrieb ist anders strukturiert. Deshalb ist, wenn Ex-Vertriebsmanager von Konzernen die Vertriebsleitung bei Mittelständlern übernehmen, wechselseitiger Frust meist vorprogrammiert.

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Endlich ist es soweit. Der neue Verkaufs- und Vertriebsleiter tritt seine Stelle an. Beendet ist die monatelange Suche nach einem geeigneten Kandidaten, die den mittelständischen Betrieb viel Zeit und Geld kostete. Alle Beteiligten sind glücklich. Der Firmeninhaber, denn er zog einen Top-Mann an Land – einen echten Profi, der jahrelang als Vertriebsleiter für Konzerne arbeitete. Und der neue Vertriebs- und Verkaufsleiter, denn er hat endlich eine Stelle gefunden hat, die ihm mehr Gestaltungs- und Entscheidungsfreiräume bietet.

Wechselseitige Zweifel kommen im Laufe der Zeit

Einen Monat später. Den Firmeninhaber plagen erste Zweifel, ob er den richtigen Mann eingestellt hat. Denn der Neue verschanzt sich tagelang im Büro. Statt zu Kunden zu fahren, brütet er endlos über Konzepten – zum Beispiel, wie das Unternehmen neue Kundengruppen erschließen kann. Und dauernd wird er beim Firmeninhaber mit Ideen vorstellig, die viel Zeit und Geld kosten, aber keinen Umsatz bringen. Zum Beispiel ein Marktforschungsinstitut mit einer Marktanalyse zu beauftragen.

Auch der neue Vertriebsleiter hat inzwischen Zweifel, ob seine Jobwahl richtig war. Denn immer wieder schmettert „der Boss“ seine Vorschläge mit Aussagen ab wie: „Dafür haben wir kein Geld.“ Oder: „Darüber können wir nachdenken, wenn unsere Erträge wieder stimmen.“ Und um jeden Kleinkram muss er sich selbst kümmern, weil kaum „Zuarbeiter“ da sind, an die er diese Aufgaben delegieren kann.

Aufgaben für Vertriebsleiter in Konzernen und KMU grundlegend anders

Drei Monate später. Die Wege des Unternehmens und des neuen Vertriebsleiters haben sich wieder getrennt, noch bevor die Probezeit beendet war. Warum? Der Vertriebsleiter war zunehmend frustriert, dass sich seine Gestaltungsfreiräume weitgehend auf den operativen Verkauf beschränkten – mit dem er im Konzern kaum etwas zu tun hatte. Und dass er fast alles selbst machen sollte – vom Verfassen der Werbebriefe bis hin zum Akquirieren von Aufträgen.

Und der Firmeninhaber? Er war enttäuscht, dass der Neue in vier Monaten „keinen einzigen, nennenswerten Auftrag“ an Land zog. Im Gegenteil: Stammkunden beschwerten sich: „Von Euch hört man ja nichts mehr. Habt Ihr unsere Aufträge nicht mehr nötig?“ Das Fazit des Firmeninhabers: „Der konnte ohne Unterstützung nicht mal einen Werbebrief schreiben. Und wie man verkauft, davon hatte er keine Ahnung.“ Also gab er dem Vertriebsleiter den Laufpass.

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