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Marketing-Gleichung für B2B – Teil 5

Wie richtiger B2B-Vertrieb die Kundennähe optimiert

| Autor/ Redakteur: Prof. Dr. Dirk Lippold / Annika Lutz

Der Vertrieb umfasst im Wesentlichen die Festlegung der Vertriebsformen, die Wahl der Vertriebskanäle und der jeweils einzuschaltenden Vertriebsorgane. Sein Ziel ist die Optimierung der Kundennähe. Wie richtiger B2B-Vertrieb genau diese Optimierung erreichen kann, soll Ihnen dieser Beitrag erklären.

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Der Vertrieb bildet die Grundlage der Auftragsgewinnung. Ist er richtig gestaltet, schafft er es zudem die Kundennähe zu optimieren.
Der Vertrieb bildet die Grundlage der Auftragsgewinnung. Ist er richtig gestaltet, schafft er es zudem die Kundennähe zu optimieren.
(Bild: gemeinfrei / CC0)

Abbildung 1: Vertrieb als vierte Phase des Marketing-Wertschöpfungsprozesses
Abbildung 1: Vertrieb als vierte Phase des Marketing-Wertschöpfungsprozesses
(Bild: Dirk Lippold)

Der Vertrieb ist die vierte Phase und damit das vierte Aktionsfeld im Rahmen des Vermarktungsprozesses von B2B-Leistungen (siehe Abbildung 1). Der Vertrieb zielt somit auf die Optimierung der Kundennähe. Die Notwendigkeit zur Optimierung der Kundennähe und dem damit verbundenen Aufbau einer schlagkräftigen Vertriebsorganisation ergibt sich zwangsläufig durch den Wunsch nach Ausweitung des potenziellen Kundenkreises.

Im Mittelpunkt des Aktionsfeldes Vertrieb steht der Aufbau eines leistungsfähigen und schlagkräftigen Vertriebssystems, das die institutionelle und strukturelle Grundlage der Auftragsgewinnung darstellt. Die Komponenten des Vertriebssystems sind in Abbildung 2 dargestellt.

Abbildung 2: Komponenten des Vertriebssystems
Abbildung 2: Komponenten des Vertriebssystems
(Bild: Dirk Lippold)

Direkter Vertrieb ist vorherrschend

Eindeutig vorherrschende Vertriebsform im B2B-Geschäft ist der direkte Vertrieb. Er ist dadurch gekennzeichnet, dass der Anbieter den Absatz seiner Leistungen in eigener Regie, also mit seinen unternehmenseigenen Vertriebsorganen durchführt. Einer der Hauptgründe für den Vertrieb über die eigene Organisation liegt in der absoluten Loyalität der eigenen Vertriebsmitarbeiter, die sich ausschließlich für die Vermarktung des eigenen Produkt- und Leistungsprogramms einsetzen können und müssen. Ein weiteres Argument für den Direktvertrieb ist die erforderliche Kenntnis beim Vertrieb dieser höchst erklärungsbedürftigen Dienstleistungen.

Vertrieb als Problemlöser

Um hochgesteckte Vertriebsziele zu erreichen, reicht es häufig nicht aus, die Vertriebsorganisation rein zahlenmäßig auf- beziehungsweise auszubauen. Es ist vielmehr zusätzlich zu gewährleisten, dass die Vertriebsmitarbeiter den hohen Informations- und Beratungsansprüchen mit einem umfassenden Wissensstand und hinreichender Qualifikation entsprechen. Damit ist neben der quantitativen Dimension, die sich allein durch Wachstumsambitionen ergibt, auch das Qualifikationsproblem angesprochen.

Mitarbeiter eines Direktvertriebs treten dem Kunden in der Regel mit einem größeren Problemverständnis gegenüber als eine indirekte Vertriebsorganisation, deren Beratungsleistung häufig zu wünschen übriglässt. Wesentlicher Vorteil des Direktvertriebs ist seine Akzeptanz als kompetenter Problemlöser, denn nur für die Vertriebsmitarbeiter der eigenen Organisation lassen sich ein umfassender Wissensstand und eine hinreichende Qualifikation sicherstellen. Daher ist es auch nicht verwunderlich, dass im B2B-Bereich in aller Regel der direkte Vertrieb vorherrscht.

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    Nachteile des direkten Vertriebs

    Diesen Vorteilen des direkten Vertriebs stehen allerdings auch kosten- und kapazitätsmäßige Nachteile gegenüber. Die Personalkosten für die eigene Vertriebsorganisation müssen im Wesentlichen als fix angesehen werden, da eine kapazitätsmäßige Personalanpassung an Markt- beziehungsweise Nachfrageschwankungen nur in sehr engen Grenzen möglich ist. Da sich im B2B-Geschäft ein (komplexes) Kundenproblem manchmal nicht allein mit den Leistungen (und Produkten) eines einzelnen Anbieters lösen lässt, ist der Direktvertrieb zudem gezwungen, in Generalunternehmerschaften oder ähnliche Vertragskonstruktionen einzusteigen.

    Indirekter Vertriebsweg häufiger bei Produkten

    Demgegenüber schaltet der Anbieter beim indirekten Vertrieb bewusst unternehmensfremde, rechtlich selbständige Vertriebsorgane ein. Diese Vertriebsform ist für Unternehmen, die überwiegend im Produktgeschäft tätig sind, eine überlegenswerte Alternative. So liegt bei der Erstellung von Produkten ein ganz anderes Geschäftsmodell zugrunde als bei typischen Projektleistungen. Entsprechend ist der Absatz von (standardisierten) Produkten typischerweise über ein Vertriebspartnernetz organisiert: entweder über Händler/Distributoren oder über Value-Added-Reseller (VARs).

    Zwischen den Begriffen „Händler“ und „Distributor“ soll im B2B-Geschäft nicht differenziert werden, weil beide Absatzmittler das gleiche Geschäftsmodell verfolgen: Sie kaufen vom Hersteller Produktlizenzen ein und verkaufen diese nahezu unverändert an andere Händler oder an Endkunden weiter. Neben dem Vertrieb der Produkte übernimmt der Händler/Distributor auch die Beratung und Betreuung der Kunden und gegebenenfalls die entsprechende Werbung und Verkaufsförderung. Der Vertrieb über Händler/Distributoren ist für den Produkthersteller in der Regel immer dann vorteilhaft, wenn es sich um ein relativ geringes Umsatzvolumen pro Transaktion und um geografisch große Märkte handelt, die sich mit einem Direktvertrieb wirtschaftlich nicht sinnvoll abdecken lassen.

    „Veredelter“ indirekter Vertriebsweg

    Der indirekte Vertrieb über Value-Added-Reseller geht einen Schritt weiter als der Vertrieb über Distributoren. Während der Distributor das Produkt weitgehend unverändert anbietet, „veredelt“ der VAR das Produkt durch wesentliche eigene Komponenten und bietet dem Käufer eine vollständige Lösung an, bei der er das Produkt des Herstellers „mitverkauft“ und dafür eine Vermittlungsprovision erhält. Der entscheidende Unterschied zum Distributor besteht darüber hinaus darin, dass der VAR auf Rechnung des Herstellers verkauft und damit nicht Eigentümer der Ware wird. Aufgrund der Komplexität und Erklärungsbedürftigkeit der angebotenen Leistungen sind die indirekten Vertriebswege vornehmlich durch zwischenbetriebliche Kooperationen gekennzeichnet. Hierzu zählt neben dem Vertrieb über Händler/Distributoren oder Value-Added-Reseller vor allem die Bildung von strategischen Allianzen.

    Strategische Allianzen

    Die strategische Allianz (auch: strategische Partnerschaft) ist eine besonders intensive Form der Kooperation, bei der beide Partner das Ziel einer langfristigen Steigerung der Rentabilität und Ertragskraft (zum Beispiel durch gemeinsame Markterschließung) verfolgen. Das Management von strategischen Partnerschaften spielt immer dann eine große Rolle, wenn der Anbieter nicht über genügend eigene vertriebliche Ressourcen verfügt. Gleich, ob es sich um eine Vertriebspartnerschaft oder um eine strategische Allianz, ob es sich um ein inländisches oder um ein übernationales Engagement handelt, eine Partnerschaft muss von beiden Seiten „gelebt“ und ernst genommen werden. Sie ist nicht zum „Nulltarif“ zu bekommen und sollte immer wieder überprüft werden. Ziel einer Partnerschaft – sei es als vertikale Kooperation mit Hardware- oder Softwareherstellern oder als horizontale Kooperation zwischen Wettbewerbern – ist die Schaffung einer Win-Win-Situation für alle Beteiligten.

    Beim klassischen B2B-Marketing dominiert das Einkanalsystem

    Vertriebskanäle entstehen durch die Auswahl und Kombination der obigen Vertriebswege. Die Festlegung der Vertriebskanäle ist strukturell-bindend, das heißt sie ist kurz- und mittelfristig nur mit erheblichem organisatorischem Aufwand und entsprechenden Kosten revidierbar. Entscheidungen im Zusammenhang mit der Auswahl der Vertriebskanäle haben also Grundsatzcharakter. Vornehmlich im B2C-Marketing hat sich eine Vielzahl von Distributionskanälen herausgebildet. Begünstigt durch die Möglichkeiten der Online-Vermarktung nutzen diese Unternehmen mehrere Distributionskanäle für den Absatz ihrer Produkte. Solche Mehrkanalsysteme (englisch Multi-Channel) sind in sehr unterschiedlichen Branchen zu finden (zum Beispiel Fluggesellschaften, Automobilhersteller, Versicherungsgesellschaften). Für das B2B-Geschäft sind solche Mehrkanalsysteme allerdings weniger von Bedeutung. Hier dominiert eindeutig das Einkanalsystem, das heißt der direkte Vertriebskanal. Lediglich B2B-Unternehmen, die neben ihren Produkten auch Beratungsleistungen gleichzeitig in ihrem Angebotsportfolio haben, verfügen in der Regel über zwei Vertriebskanäle: zum einen den direkten Vertriebskanal für das Projektgeschäft und zum anderen den indirekten Vertrieb über Absatzmittler.

    Interne vs. externe Vertriebsorganisation

    Zu den Vertriebsorganen zählen alle unternehmensinternen und unternehmensexternen Personen, Abteilungen und Institutionen, die an den Vertriebsaktivitäten beteiligt sind. Bei der unternehmensinternen Vertriebsorganisation geht es um die zentrale Frage, ob der Vertrieb aus dem Leistungsbereich heraus wahrgenommen wird oder ob der Vertrieb über eine eigenständige organisatorische Einheit erfolgen soll. Größere Unternehmen bevorzugen in der Regel den „institutionellen“ Ansatz, das heißt die Akquisition von Neukunden, die Pflege des vorhandenen Kundenstamms, die Betreuung von Vertriebspartnern (zum Beispiel Händler) sowie das Key Account Management (Betreuung von Groß- beziehungsweise Schlüsselkunden) werden von einer hierfür vorgesehenen organisatorischen Einheit wahrgenommen. Bei den unternehmensexternen Vertriebsorganen, die letztlich nur für Beratungsunternehmen interessant sind, die gleichzeitig auch im Produktgeschäft tätig sind, handelt es sich vornehmlich um Distributoren und Value-Added-Reseller (VAR).

    Vertriebliche Qualifikationen

    Alle bislang genannten vertrieblichen Aufgaben machen nur ansatzweise deutlich, welche vergleichsweise hohen Anforderungen an die Qualifikation des Vertriebsmanagements von B2B-Unternehmen in aller Regel zu stellen sind. Im Geschäft mit komplexen Produkten und Leistungen ist neben dem erforderlichen betriebswirtschaftlichen Anwendungswissen häufig auch ein sehr fundiertes systemtechnisches Know-how erforderlich. Da derartige Ansprüche meist schon bei Kontaktaufnahme an den Vertriebsmitarbeiter gestellt werden, müssen die Anbieter darauf bedacht sein, dass gleich zu Beginn des Auswahl- und Entscheidungsprozesses die Kompetenz des Vertriebsmitarbeiters eine Assoziation zur Leistungsstärke des Anbieterunternehmens auf dem Gebiet der nachgefragten Problemlösung auslöst. In diesen Kontext ist auch die Erfahrung einzuordnen, dass der Verkäufer die Sache (also die Leistung) zunächst immer über die (eigene) Person verkauft.

    Abbildung 3: Kompetenzen eines Key Account Managers
    Abbildung 3: Kompetenzen eines Key Account Managers
    (Bild: Dirk Lippold)

    Notwendig: Fach- und Führungskompetenz

    Zu dem fachlichen Informationsanspruch, den die Entscheidungsgremien auf der Kundenseite an den Vertrieb stellen, kommen noch die typischen kaufmännischen Gesprächsthemen wie Preise, Fertigstellungstermine, Zahlungsmodalitäten bis hin zu juristischen Feinheiten der Angebots- und Vertragsgestaltung hinzu. Darüber hinaus hängt der Erfolg des persönlichen Verkaufs neben der Persönlichkeit in hohem Maße von der Fachkompetenz (→ Fachebene) und den interaktionsbezogenen Fähigkeiten (→ Beziehungsebene) des Verkäufers ab. Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist dabei die angemessene Veränderung des Verkäuferverhaltens innerhalb einer Interaktion mit dem Kunden. Eine derartige flexible Vorgehensweise während des Verkaufsgesprächs wird auch als Adaptive Selling bezeichnet. In Abbildung 3 sind die entsprechenden Kompetenzen eines Key Account Managers beispielhaft in einer Matrix zusammengestellt.

    Dieser Beitrag erschien zuerst bei unserem Partnerportal Marconomy.

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