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Controlling Qualitätskosten weltweit immer im Blick

Autor / Redakteur: Christoph Roderer / Robert Horn

Dass ein weltweit einheitliches Reporting die Qualitätskosten positiv beeinflussen kann, zeigt das Beispiel eines international aufgestellten Elektrikherstellers. Die konsequente Zusammenarbeit über Ländergrenzen hinweg erzielte nachhaltige Kosteneinsparungen.

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Um Prozesse weltweit im Blick zu haben und Standorte zu steuern, müssen kaufmännische Systeme, vor allem aber das Controlling, einheitlich aufgesetzt werden.
Um Prozesse weltweit im Blick zu haben und Standorte zu steuern, müssen kaufmännische Systeme, vor allem aber das Controlling, einheitlich aufgesetzt werden.
(Bild: Sergey Nivens - Fotolia)

Zahlreiche mittelständische Produktionsunternehmen in der Automobilzulieferindustrie, der Elektroindustrie und im Maschinenbau erweitern ihre internationale Präsenz, folgen ihren Kunden auf neue Märkte, bauen neue Standorte auf oder entwickeln bestehende Werke weiter. Die erfolgreiche Lokalisierung der Wertschöpfungsketten und ihre Optimierung im globalen Verbund sind dabei entscheidende Erfolgsfaktoren, um aus dem Wachstum auch eine höhere Profitabilität zu generieren.

Das bedeutet: Neben der technischen und qualitativen Qualifizierung ihrer Standorte und Lieferanten im Ausland stehen die Unternehmen auch vor der Herausforderung, ihre kaufmännischen Systeme und vor allem das Controlling so aufzusetzen, dass eine aktive Steuerung der Standorte und ein objektives Benchmarking untereinander möglich wird.

Kennzahlen ohne klare Definition sind länderübergreifend nicht brauchbar

Was dies in der Praxis bedeutet, zeigt das Beispiel eines Elektrikherstellers. Hier waren nach der internationalen Expansion in Asien, Osteuropa und der Nafta hohe Reklamations- und Ausschusskosten angefallen. Gemeinsam mit den gestiegenen Anforderungen der Stakeholder war dies der Auslöser dafür, mit einem global aufgesetzten Projekt gegenzusteuern. Bei diesem zeigte die Analyse der weltweit erstellten Reports und Zahlen: Es gab im Unternehmen viele unterschiedliche Kennzahlen ohne klare Definition.

Zudem wurden in den einzelnen Regionen oftmals vollkommen unterschiedliche Berichte erstellt. Dadurch konnten die Zahlen nicht länderübergreifend ausgewertet und den Verantwortlichen in den Werken nicht zur Verfügung gestellt werden. In den einzelnen Länderreports wiederum gab es zwar umfangreiches Zahlenmaterial. Dieses wurde jedoch nicht ausreichend angenommen und akzeptiert, sodass auch keine konkreten Maßnahmen daraus abgeleitet wurden, wie zum Beispiel die konsequente Umsetzung des in den Stammwerken in Deutschland vorhandenen umfassenden Qualitätsmanagements.

Neustrukturierung des Informationsflusses

Im Rahmen des Projekts erarbeiteten die Qualitätsverantwortlichen zunächst eine einheitliche Qualitätskostenrichtlinie. Zudem wurden die entsprechenden Key-Performance-Indikatoren (KPI) mit einer klaren Definition der Zielgrößen und Verantwortlichkeiten über die gesamte Organisation hinweg standardisiert. In einem zweiten Schritt erfolgte die Integration in das bereits bestehende Werksreporting-­Tool. Dabei wurde besonderer Wert darauf gelegt, die Informationen nach den Bedürfnissen der Verantwortlichen im Unternehmen zu strukturieren – ausgehend von Kostenstellen über die verschiedenen Werke bis hin zu den Business Units.

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