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Fachkräftemangel

So kann der Mittelstand beim Recruiting gegen die ganz Großen bestehen

| Autor/ Redakteur: Alexander Matthies und Jörg Knaack / Melanie Krauß

Im Kampf um die besten Talente stehen Mittelständler in direkter Konkurrenz zu den großen Konzernen und müssen dabei oftmals mit geringeren finanziellen und personellen Ressourcen auskommen. Eine erfolgreiche Personalauswahl ist jedoch trotzdem möglich.

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Insbesondere bei Führungskräften kann eine falsche Personalwahl schnell hohe Kosten und zusätzlichen Aufwand verursachen. Unternehmen sollten daher zunächst ein konkretes Anforderungsprofil erstellen.
Insbesondere bei Führungskräften kann eine falsche Personalwahl schnell hohe Kosten und zusätzlichen Aufwand verursachen. Unternehmen sollten daher zunächst ein konkretes Anforderungsprofil erstellen.
( Bild: ©REDPIXEL - stock.adobe.com )

Deutsche Mittelständler haben sich als „kleine Riesen“ oftmals in ihren Nischen die globale Marktführerschaft erobert. Dank der steigenden Nachfrage nach Investitionsgütern, die weiterhin für volle Auftragsbücher sorgt, setzen diese Hidden Champions ihren Erfolgskurs fort. Auch der Beschäftigungsausblick ist positiv: Laut des EY Mittelstandsbarometer 2018 planen 36 % dieser Betriebe, die Zahl ihrer Mitarbeiter zu erhöhen.

Um ihre Position an der Weltmarktspitze zu halten, brauchen sie nicht nur exzellente technische Fachkräfte in der Fertigung, sondern auch junge High Potentials und Führungskräfte, die die globalen Herausforderungen und Chancen verstehen und daraus zukunftsfeste Strategien entwickeln können. Solche Talente sind rar gesät. Zudem stehen Mittelständler beim Recruiting in direkter Konkurrenz zu Konzernen, die über mehr finanzielle und personelle Ressourcen zur Mitarbeitergewinnung und -bindung verfügen. Eine erfolgreiche Personalauswahl ist jedoch auch ohne große HR-Abteilung möglich.

Talente in den eigenen Reihen

Kandidaten für Schlüsselpositionen müssen zum Beispiel nicht unbedingt von außerhalb rekrutiert werden. Oft unterschätzen Mittelständler, wie viel ungenutztes Potenzial in den eigenen Reihen steckt. Die Vorteile einer internen Besetzung: Der gesamte Ausschreibungsprozess sowie das aufwendige Aussortieren von unpassenden Bewerbern entfallen. Und da die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter das Unternehmen, seine Produkte und Kunden bereits kennt, wird die Einarbeitungszeit auf ein Minimum reduziert. Gegenüber großen Unternehmen ist es für Mittelständler zudem unkomplizierter, Führungspositionen mit internen High Potentials zu besetzen, denn kleine Betriebe sind deutlich transparenter. Dank flacheren Hierarchien arbeitet die Geschäftsleitung näher an der Belegschaft und kann so leistungsstarke Mitarbeiter leichter erkennen.

Allerdings ist nicht jeder High Performer auch ein High Potential, der das notwendige Rüstzeug für den erfolgreichen Wechsel in eine Führungsposition mitbringt. Um den passenden Kandidaten für den nächsten Karriereschritt auszuwählen, sind Executive Assessments und Potenzialanalysen geeignete Instrumente. Sie ermitteln ein differenziertes Profil des Mitarbeiters hinsichtlich Kompetenzen, Motiven und Potenzialen. Dabei kommen unter anderem psychometrische Verfahren der Persönlichkeitsdiagnostik und strukturierte Interviews zum Einsatz. Aus den Ergebnissen lassen sich dann konkrete Empfehlungen ableiten, wie die (Nachwuchs-) Führungskraft optimal auf die neue Rolle vorbereitet werden kann.

Beste Basis: Ein konkretes Anforderungsprofil

Je länger ein Auswahlprozess dauert, desto teurer wird er. Unternehmen können viel Zeit und Geld sparen, wenn sie sich vorher genau überlegen, was für ein Profil der passende Kandidat haben sollte. Dabei geht es nicht nur um Fachkompetenz und einschlägige Berufserfahrung. Forschung und Wissenschaft zeigen, dass auch bestimmte nicht-kognitive Faktoren entscheidend für beruflichen Erfolg sind. Dazu gehören:

  • Selbstkontrolle,
  • Gewissenhaftigkeit,
  • Ausdauer,
  • Selbstdisziplin,
  • Willensstärke,
  • Resilienz und
  • Motivation.

Zu Beginn des Einstellungsverfahrens sollte deshalb eine detaillierte Anforderungsanalyse durchgeführt werden. Zudem sollten Unternehmen festlegen, welche Merkmale für die zu besetzende Position erfolgsrelevant sind. So reduziert sich sowohl das Risiko, subjektive Entscheidungen aus dem Bauch heraus zu treffen als auch die Gefahr, Zeit und Geld für von vornherein ungeeigneten Bewerber aufzuwenden.

Auswahltests: Viele falsche Versprechungen

Eine falsche Entscheidung bei der Auswahl von Führungskräften zu korrigieren ist für Unternehmen teuer und aufwendig. Konzerne nutzen deshalb immer umfangreichere Auswahlverfahren, um zuverlässige Prognosen über den Erfolg eines Kandidaten zu erhalten. Die eingesetzten Methoden reichen von der Analyse der Bewerbungsunterlagen, biographischen Fragebögen und psychometrischen Tests zu mehrtägigen Assessment-Centern. Manche Mittelständler können da quantitativ nicht mithalten – müssen sie aber auch nicht.

Im Gegenteil: Viele Instrumente halten nicht, was sie versprechen. Typentests sind beispielsweise nicht für die Personalauswahl entwickelt worden. Sie erlauben deshalb keine valide, also zuverlässige, Aussage zur beruflichen Performance eines Kandidaten und sind für die Auswahl ungeeignet.

Auch die inzwischen mehr als 1200 kommerziellen Tests bieten keine Qualitätsgarantie: Sie wurden zwar speziell für die Personalauswahl entwickelt. Jedoch ist die Aussagekraft vieler Tests nicht empirisch nachgewiesen. Auch aufwendige und kostenintensive Assessment-Center sind kein Garant für Erfolg. Werden die Prinzipien zur Durchführung nicht exakt eingehalten, reduziert sich die Aussagekraft gegen Null. Der inflationäre Einsatz unterschiedlichster Methoden ist damit eher Risiko als nützliche Entscheidungshilfe.

Höhere Erfolgsquote durch wissenschaftlich fundierte Methoden

Um die erfolgsentscheidenden Faktoren zu identifizieren, reichen dagegen einige wenige, aber dafür wissenschaftlich fundierte Diagnose-Tools, die valide Prognosen über die zukünftige berufliche Leistung eines Kandidaten erlauben. Dazu zählt beispielsweise das strukturierte, multimodale Interview mit narrativen Elementen, das sowohl auf die berufliche als auch persönliche Vergangenheit eines Kandidaten eingeht. Diese Interview-Form ist gewissermaßen das Herzstück einer evidenzbasierten Personaldiagnostik, die interdisziplinäre Erkenntnisse der Forschung nutzt. Ergänzend können Referenzen und Arbeitsproben zur Entscheidungsfindung herangezogen werden.

Wer inhouse nicht über ausreichend personelle Ressourcen für ein Executive Assessment und eine evidenzbasierte Personaldiagnostik verfügt, kann dafür externe Berater mit dem notwendigen wissenschaftlichen Hintergrundwissen hinzuziehen. Gerade für kleinere Unternehmen sind einzelne Beratungsaufträge deutlich günstiger als der mit hohen Fixkosten verbundene Ausbau der eigenen Personalabteilung. Grundsätzlich lohnt sich der gezielte Einsatz evidenzbasierter Methoden, denn durch ihn kann die Erfolgsquote in Auswahlprozessen von durchschnittlich 60 % auf über 85 % gesteigert werden.

* Alexander Matthies ist geschäftsführender Gesellschafter und Dr. Jörg Knaack ist wissenschaftlicher Berater und Beiratsmitglied der Get Ahead Executive Search GmbH in 20457 Hamburg, Tel. (04 0) 20 20 90, alexander.matthies@getahead.de, joerg.knaack@getahead.de, www.getahead.de

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